从管理经济学的视角看企业核心竞争力

从管理经济学的视角看企业核心竞争力摘要：目前对企业核心竞争力方面的研究颇多，但大多研究都是从管理学、战略管理、企业文化、生产和营销等领域来研究核心竞争力。进入21世纪，企业竞争的加剧，不但面对国内企业的冲击，还要迎接国际企业的挑战。企业未来的市场竞争，将是核心竞争力的竞争。只有增强企业核心竞争力才能促使我国企业在国际竞争中克敌制胜、不断壮大。文章从管理经济学的视角来研究如何提升企业核心竞争力，来保障企业生存和发展，保持企业持久竞争优势的源泉。关键词：核心竞争力；动机相容性；企业文化一、核心竞争力内涵及其特征核心竞争力的概念首次亮相是在1990年6月，由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》，于是核心竞争力一词风靡全球。国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同解释，但总体是“形不同而质同”。核心竞争力其实质就是企业发展到一定阶段、具备一定规模、拥有一定实力后才具备的综合素质和能力，它是研发系统、营销系统、组织管理系统的有机融合。核心竞争力是指企业在运营过程中所具有的明显优势并且不易被竞争对手所模仿的能够满足消费者价值取向需要的独特的能力、将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力。企业文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力是企业核心竞争力主要内涵，企业应从这三个层面加大提升企业竞争优势，核心竞争力正是这三个能力有机结合构成的企业竞争优势的能量源，文化力是核心竞争力的核心；学习力是核心竞争力的保障；创新力是核心竞争力的动力。经过企业领导层的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和构成企业文化。企业通过对信息和知识的及时认知、全面把握、迅速传递、达成共识，并做出正确、快速的调整，以利组织更好地发展的能力，是企业的学习力。企业将知识再组合、再创造、再输出，以不断改变或重新设计自身来适应持续变化的环境的创新能力。核心竞争力是企业所特有的、在长期的竞争过程中形成的特有的特征体系，这种特征体系已经转化为企业发展的模式，它促使企业不断地学习、不断地创新，使得核心竞争力越来越强。企业核心竞争力具有五个根本特征：差异性、价值性、独特性、整体性和不可模仿性。企业核心竞争力还有五个连带特征：知识性、不可交易性、动态性、辐射性、难以替代性。二、对核心竞争力管理经济学的思考从管理经济学角度看，核心竞争力的最终目标是创造更多的消费者剩余，为企业所有者带来更多的收益，实现企业社会价值的最大化。消费者剩余是由马歇尔在《经济学原理》一书首先提出的，消费者剩余衡量的是消费者从某一物品的购买中所得到的超过他们所为之支付的那部分额外效用。传统的消费者行为理论认为，消费者剩余根源于递减的边际效用，现代管理经济学理论从企业的角度来分析，消费者剩余根源在于企业的核心竞争力。无论从成本的角度还是从收益的角度看影响消费者剩余的消费时间价值，消费时间对消费者都能产生质的收益。作为自由时间的消费时间，是能使个人得到充分发展的时间，随着消费时间的积累，消费者能不断提高自己的素质，提高科学文化水平，随着消费者素质的提高，对消费者的消费和生产都能产生积极的影响。从消费来看，能提高消费者的消费能力，能使商品的使用价值得到更充分的更合理的利用，在相同条件下使消费者获得更多的效用。从生产上看，个人的充分发展能提高个体的劳动生产率，使个体生产力得以提高，这种个体本身生产力的提高又必然反作用企业，促使企业不断提升核心竞争力，企业产品才能得到消费者的认可。因此，从企业的角度看影响消费者剩余的主要因素是企业核心竞争力。另外，从管理经济学角度看，企业的动机相容性不一致也会造成其核心竞争力不强，保持动机相容性是企业提升核心竞争力的前提保障。动机相容性是要求企业所有者与广大员工要保持一致的理念，由于存在二者之间的文化的差异、世界观的不同，各异的价值取向等因素，形成一个经济利益的变量问题，各自追求利益最大化的时候，加之信息不对称性就会产生动机不相容性。从经济学的角度看动机不相容性对企业造成的影响就是企业内部低效率运行、都试图转嫁各自的“成本”，无法达到企业追求的最佳利润水平；动机不相容性会产生企业所有者和员工之间不诚实的诱因，产生二者博弈，其结果就是不诚实是一种优势策略，对企业提升核心竞争力形成一个非常难以逾越的障碍。三、对核心竞争力理解的几种误区对核心竞争力的理解，有不同的形式，不是所有的企业都有核心竞争力，也不是规模越大，核心竞争力就越强。在竞争领域出现，且具备一定规模的企业中。有些企业属于自然垄断状态，虽然规模很大，但决不能说其核心竞争力就大。主要有几下几种误区：第一，不能给顾客带来“消费者剩余”或者忽视顾客价值的能力的企业，没有考虑消费者的利益，也没有根据消费者的需求进行研究和开发，即使世界上最先进的技术，其产品也不会被消费者所接受，是不具备较强的核心竞争力。第二，低成本不是核心竞争力，低成本并不能为顾客创造新的价值，人们的消费偏好是动态的，很多时候越是降价越是持币观望，关键的是在降低成本的同时要增加产品的价值，只有依靠企业内在能力找到价值增长点，才能建立自己的核心竞争力。第三，由于各种原因，企业暂时拥有一定数量的稀缺资源，获得了比别的企业多得多的超额利润，但所有的稀缺资源并非都是核心竞争力，只有当这些资源转化为人的技能并以特定的方式组织起来发挥作用时，才会对企业的成功起到关键作用，因此，拥有稀缺资源不一定拥有核心竞争力。第四，投机是近年来我国企业界出现比较多，投机行为的最大特点是企业在短期内经营绩效大幅度提升，但是企业没有内在文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力，不能长期持久下去，成功得快、消失得也快，投机不是核心竞争力。第五，企业具有在生产、经营、管理等方面表现出来的单纯的竞争优势，这种竞争优势是在某一特定方面相对于竞争对手来说的，所以企业很难保证可以长期拥有这一优势，它不是核心竞争力。四、企业提升核心竞争力的措施第一，改善企业的动机相容性。改善企业的动机相容性是提升核心竞争力的前提条件。企业要不断改善全体成员的动机相容性，只有动机相容性一致化，企业才能意识到核心竞争力对企业生存和发展的重要性，才能在人力、物力、财力上达到一致的投入，才能在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，准确定位核心竞争力，也才能培育和提升核心竞争力，否则，它会成为核心竞争力培育和提升的阻挠因素。第二，打造自己的企业文化。企业文化对于培育企业核心竞争力是非常重要的，许多企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。企业文化最基本的两个方面是价值理念和行为规范的总和。价值理念包括：企业愿景、企业宗旨、企业价值观、企业哲学、企业精神、企业道德、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、学习理念等；行为规范则包括：企业整体行为规范、企业组织行为规范和部门行为规范、员工个体行为规范等。打造自己的企业文化过程中，使企业文化建设与企业战略目标实施相融合，企业文化建设与企业经营管理相融合；注重企业文化自有性、原创性、独特性的特点；注重企业文化好识、好记、好用、好传播；切记企业文化不能繁琐化、不能雷同化、不能模式化、不能故弄玄虚，如成功的CIS设计、品牌定位、注重产品质量、取得国际标准认证、保持独特的名牌个性魅力、成功的品牌宣传等。这样的企业文化会使企业在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。第三，企业不断创新。创新是现代企业获得持续核心竞争力的源泉之一，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。掌握了核心技术、开发了核心产品的企业，就会驰骋市场、无往而不胜。那么企业要想掌握核心技术，就要在建立企业产品、技术矩阵的基础上，系统分析，源源不断的技术创新，企业才能提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，通过各种创新活动的相互作用、相互影响，来共同提升企业的核心竞争力。培育和提升企业核心竞争力是一项长期而复杂的系统工程，不仅需要企业大量资源的长期投入，更需要企业强大的学习力、创新力、文化力的支撑。企业只有从自己的实际情况出发，客观地分析和评价自己，才能拥有自己的核心竞争力。同时，企业核心竞争力也不是一成不变、一劳永逸的，它会随着技术、需求和市场的变化而衰减，要保持核心竞争力的优势地位和生机活力，密切关注市场变化，准确把握顾客需求，动态看待竞争对手，才能不断提升企业核心竞争力。参考文献：1、(澳)杰弗里•贝尔著;康志华译.竞争力[M].中信出版社,XX.2、(美)戴维•贝赞克等.公司战略经济学[M].XX大学出版社,1999.3、普罗克特.管理创新[M].中信出版社,XX.4、包昌火等.竞争情报与企业竞争力[M].华夏出版社,XX.5、范法明.企业竞争论[M].人民出版社,XX.6、胡大立.企业竞争力论[M].经济管理出版社,XX.7、周海炜.核心竞争力——知识管理战略与实践[M].东南大学出版社,XX.