施工图设计管理程序

1施工图设计管理程序相关部门集团规划设计部操作要点存档记录设计管理部施工图设计准备*　1、设计管理部负责编制施工图阶段设计任务书、设计指导书、设计工作计划；联系设计单位并签订设计合同。2、工程管理部（项目管理部）提供结构、水、电、暖等专业设计要求。3、物业公司提供安防及智能化设计要求。4、设计管理部负责各专业意见的汇集整理。5、项目管理部提供图审办批准的详勘报告。实施方案交底施工图条件图设计管理设计管理部牵头组织审查确认施工图条件图施工图设计管理设计管理部组织审查确认施工图初稿施工图整改出图*　参与图纸审查的部门有设计管理部、工程管理部、项目管理部、成本管理部、物业公司等。*　1、设计管理部负责与设计单位建立例会及备忘制度。2、设计管理部负责跟进设计单位按合同进度提交设计文件。*　1、设计单位须提供全套白图供审查。2、设计管理部确认设计深度。3、参与图纸审查的部门有设计管理部、工程管理部、项目管理部、成本管理部、物业公司等。*　设计管理部将各方审查意见汇总后与设计单位协商落实审查意见。备　案施工图报建配合*　1、项目管理部负责施工图报建工作、设计管理部配合。2、设计管理部负责督促设计单位逐条答复图审办审查意见并附上相关的设计变更及新版图纸目录。施工图纸交底配合*　1、项目管理部组织施工单位、监理公司读图并安排时间进行图纸交底。设计管理部协同设计单位参加交底会议。2、由施工单位整理交底记录，并交设计单位、监理公司、设计管理部签字认可。*　向总部归档文件包括全套施工图电子文件及施工图审查意见。设计任务书/设计指导书施工图条件图审图意见例会记要各专业设计要求详勘报告施工图审图意见全套施工图蓝图施工图设计文件审查批准书交底纪要（各方签字）*　设计单位须完成建筑、结构、设备、室外总体等专业的条件图。初步设计报建文本扩初报建设计管理部对工程、成本交底施工配合销售培训销售资料编制*　1、设计管理部负责设计变更的审批工作。2、项目管理部负责联系设计单位的现场配合事宜。3、设计管理部负责对营销策划部进行设计内容的培训和销售资料中有关设计内容的整理。设计变更蓝图图纸目录备忘纪要设计合同*项目管理部负责扩初文件的报批报建工作。施工图设计管理程序1目的符合国家、地方相关的规范、法则，确保本公司各项目施工图设计的进度、质量与成2本处于受控状态，满足公司整体计划要求。2适用范围本程序适用于本公司所有项目的施工图设计管理。3职责3.1设计总监负责对项目的施工图设计进行统一组织与协调。3.2设计管理部负责直接监督施工图设计的编制进程与组织成果质量的评定。3.3营销策划部依据市场调研成果和客户意见反馈，提出施工图设计要求，审核施工图设计任务书。3.4成本管理部负责施工图设计阶段各项成本控制目标、经济指标的提出与审算。3.5项目管理部负责图纸的报批。3.6工程管理部负责审查施工工艺、工序、材料物理性能的可行性。3.7项目管理部负责组织监理公司、施工单位审查图纸，并组织施工图交底。4工作程序4.1详见工作流程图。5控制要点5.1设计管理部负责编制施工图阶段设计任务书、设计指导书、设计工作计划；联系设计单位并签订设计合同。5.2工程管理部（项目管理部）提供结构、水、电、暖等专业设计要求。5.3物业公司提供安防及智能化设计要求。5.4设计管理部负责各专业意见的汇集整理。5.5项目管理部提供图审办批准的详勘报告。5.6设计单位须完成建筑、结构、设备、室外总体等专业的条件图。5.7参与施工图条件图审查的部门有设计管理部、工程管理部、项目管理部、成本管理部、物业公司等。5.8项目管理部负责扩初文件的报批报建工作。5.9设计管理部负责与设计单位建立例会及备忘制度。5.10设计管理部负责跟进设计单位按合同进度提交设计文件。5.11设计单位须提供全套白图供审查。5.12设计管理部确认设计深度。5.13参与施工图初稿审查的部门有设计管理部、工程管理部、项目管理部、成本管理部、物业公司等。5.14设计管理部将各方审查意见汇总后与设计单位协商落实审查意见。5.15向总部归档文件包括全套施工图电子文件及施工图审查意见。5.16项目管理部负责施工图报建工作、设计管理部配合。5.17设计管理部负责督促设计单位逐条答复图审办审查意见并附上相关的设计变更及新版图纸目录。5.18项目管理部组织施工单位、监理公司读图并安排时间进行图纸交底。设计管理部协3同设计单位参加交底会议。5.19由施工单位整理交底记录，并交设计单位、监理公司、设计管理部签字认可。5.20设计管理部负责设计变更的审批工作。5.21项目管理部负责联系设计单位的现场配合事宜。5.22设计管理部负责对营销策划部进行设计内容的培训和销售资料中有关设计内容的整理。6存档记录6.1WHVK/QP/PRC003-F01设计工作联系单6.2设计任务书/设计指导书6.3设计合同6.4各专业设计要求6.5详勘报告6.6施工图条件图审图意见6.7例会记要6.8备忘纪要6.9施工图审图意见6.10全套施工图蓝图6.11设计变更6.12施工图设计文件审查批准书6.13各方签字的交底纪要设计工作联系单编号：WHVK/QP/PRC003-F01版本：B序号：收文单位发文日期项目名称序号内容要求回复时间武汉市A房地产有限公司（盖章）经办人审核批准附件房地产开发项目设计管理一、目的及意义：随着房地产市场降温，让房地产企业的日子也越来越难过了。大浪淘沙，终究这个行业要在竞争中重新洗牌，留下来的企业必然是在经营、管理上优秀的企业。房地产开发中的设计管理从前期土地获取中对于意向地块的规划研究分析，设计过程的管理，到施工中的技术配合和效果控制等，基本上贯穿于整个房地产开发过程的始终。因此房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，不能不引起从业者的高度重视，甚至决定了一个项目的成败。建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。二、程序及内容众所皆知，设计是房地产企业的核心之一，尤其是由以往的资源竞争转向能力竞争的未来房地产市场，设计管理能力显得尤为重要。设计重要，理由很简单，一方面设计直接决定了公司产品是否符合消费者的要求，也就决定了产品可以为公司带来的收入，另一方面设计决定了公司产品70%以上的成本支出（建安成本），二者相减也就决定了公司产品开发的成败。那么怎样才能以最经济的成本建造出最符合客户需求的产品？结合在多年的经验，认为关键是抓住设计任务书、设计过程控制、设计成果评审和设计变更控制这四个环节1、设计任务书编制设计任务书是设计的输入，要想有好的设计输出，充分的设计输入是起点。方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括公司最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等。设计在设计的各个阶段，设计任务书输入的重点不太一样，前者的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。由于后续参与设计成果评审的部门基本与提供设计输入建议的部门一致，因此若此环节将某个部门省略，那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果。一般来说，房地产企业能意识到该环节的重要性，但总是由于这样或那样的原因导致设计输入不够充分或设计输入质量不高，总结下来，主要有以下几点：①时间紧张。目前有不少房地产企业，为了图快，为了赶一个好的上市时机，往往工期紧张，留给设计的时间并不多，也因此导致了设计任务书编制匆匆忙忙，包括后续的设计过程控制和设计成果评审都是敷衍了事，一切问题由施工过程中的设计变更和工程签证来解决。同样因为工期紧张，也大大影响了其他部门提供资料的质量。人力资源紧张。房地产企业专业人才缺乏的现象普遍严重，匮乏的人才使得很多大家都知道重要的工作却没有办法开展，比如收集客户信息，了解客户需求，同时，在精力分散的情况下也降低了工作质量，如设计限额要求的质量可能因为精力不够而大打折扣。②忽视。在方案设计的设计任务书编制时，忽视了地质勘探报告的重要性，导致后续大量的土方签证和一系列的设计缺陷；在扩初设计时，忽视了项目现场管理部门提出的配套设备的设计要求，导致后续土建、配套和景观的设计矛盾现象。③积累不足。成本方面的积累不足导致预算部门难以提供有效的设计限额要求，客户方面的积累不足导致营销部门、客服部门不能提供有效的客户需求建议等。2、设计过程控制设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段。多数企业在设计的过程中不太重视过程的控制，缺乏必要的跟踪，导致设计结果出现不应有的偏差。做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：①关键节点控制。在设计开始实施前，设计部门与公司领导拟定该设计项目的关键节点计划；在关键节点，设计部门组织检查，必要时可组织各部门参与的研讨会，同时碰到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。②日常跟踪。在设计过程中，设计部门应有专人及时跟踪，及时掌握设计动态，避免设计偏离重心，造成返工现象。③过程记录。在与设计单位的沟通交流中，随时随地的做好详细的过程记录，便于项目完结后进行统计分析，避免类似问题的复发，也便于对设计单位的考核管理。3、设计成果评审设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要手段。设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关，这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应给予高度的重视。目前，一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的控制作用不能很好的发挥。设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点：评审会的合理组织。房地产企业业务部门的工作时间异常宝贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效。在时间上应充分考虑到评审参与者的工作安排，避免出差或其他原因导致的缺席；设计方案或施工图应根据量的大小提前（2-3天）下发评审参与者，以备消化吸收，提高评审会效率；选择权威人士担任主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持意见时决策拍板，避免长期争执影响效率。参与部门充分。一般来说，提供设计输入的部门以及领导都应参与，核对提供的设计要求或建议是否在设计图纸中得到体现。必要时，还应邀请外部有关专家参与。参与部门重视。参与部门重视才能起到评审的效果，而参与部门往往都是比较忙碌的业务部门，要避免来了听听走人的心态。评审纪要。评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结提供素材和依据。各个评审会都应由详尽的评审意见记录，并要求签字确认。4、设计变更控制设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出。设计变更的产生可以有多方面的原因，主要包括以下几种：公司领导要求变更：因领导的换届导致现有设计风格不符合领导要求，或原有领导基于公司发展的角度要求进行变更等。营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来十分的不便等情况，营销部门提出进行变更。施工单位要求变更：施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制。减少设计变更次数。要想减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。根据笔者经验，做好该