成长型企业各级领导需完成的四个转变

成长型企业各级领导需完成的四个转变（在合聚集团后备干部及各级领导干部培训时的讲话）今天我给大家一起分享：成长型企业各级领导需完成的四个转变。在我给大家分享这个题目之前，先和大家讨论个话题；就是在去年集团召开的总结大会和文艺表演中，我们有很多职工上台领奖和表演节目，我们的摄影记者给我们摄了相和拍了很多照片，光盘和照片都做出来了，如果让你看照片效果照的怎么样，你的第一个眼神会看谁呢？我想大家急着要找的应该是自己！这个想法不错呀！为什么呢？因为你最感兴趣的是你自己而不是别人。我这样说，似乎在指责什么，其实不是。重视自己，是一个很正常的心理，十有八九的人也都是这样。试问，有谁不渴望被关注、被别人承认、被成为焦点、被别人认为自己不同凡响？一个人希望自己被称为焦点，英雄、救世主，这无可非议。但是，如果你是一个团队的领导，这种意识如果过于强烈，就会给团队带来不良影响，甚至直接伤害了团队中其他同志，并影响了其他同志的成长。其实，习惯埋头于琐碎小事的领导，其敬业精神固然可嘉，但这样他并不是一个优秀的领导。一个真正出色的优秀领导，不是事必躬亲，而是懂得更高层的驾驭懂得让他的下属各司其职、各尽所能。就像在战场的元帅，并不是一马当先，冲锋陷阵，而是调配好手下的将军们，让他们指挥好手下的士兵，从而达到控制千军万马协同作战的目的。这个方法应用到企业就是就是企业的管理之道。前不久，我看了中央电视台一期访谈节目，嘉宾是一位著名的企业家。主持人问企业家的成功秘诀是什么，企业家没有回答，而是在一张白纸上画了一个句号，是一个没有封闭的句号，也就是一个没有画圆的句号。主持人看着想了很久，不得其解。最后，这位企业家解释说：“这只是一个不圆满的句号。我是带领大家走过一段路程并取得了一点成绩，现在所有的光环都戴在了在我的头上，但我不可能把所有的事情做得很圆满，一定会有很多的不足，这就需要后人来弥补它，也就是让团队里的后起之秀去填满它，他们一定会比我做的更好！这也符合事物发展的规律。”在2008年的总结报告里，我们就把“人才梯队培养”指标和“员工满意度”指标写在了年度目标考核里。同时还提到各单位的主要领导要了解员工心里想什么？需要什么？如果你不知道你的下属在想什么在？需要什么？在这样的领导下面工作，员工能不压抑，会有满意度吗？有员工总结的好，员工是因为这个企业好才加入，因为这个领导不好，才离开！企业决定“气候”，主管领导决定“天气”。我想：一个员工来到企业，无非有三点要求：第一、希望这个企业能够有大的发展空间，能够有远大的抱负；第二、希望有一个非常和谐的工作环境，文化氛围，而且每个人都有自己的位置，有值得为人所称道的价值体现；第三，希望一个好的物质回报，能让自己体面地生活。这些也是集团考核各单位及各部室一把手的硬指标。以上所说的这段话，是在2008就提出的考核目标，现在将近五年的时间过去了，回头看看，扪心自问，我们做到了吗？各单位或各部室的主要领导是不是还在抱着自己喜欢做的事不放，在做着低水平重复的事。我们如果继续这样做下去会是什么结果呢？按中国人的说法，就是后继无人。如果我们还不清醒的话，合聚集团就不可能有可持续发展的动力！我们今天给大家反复沟通的目的就是要让在座的各位领导放手让我们的下属去承担更多的工作，让他们更好更快地成长，尽快地提高他们的综合能力，早一点走上重要岗位，担负起建设好合聚集团的重任。就是要把重任交给他们，让他们去发挥、去展示、去创造，让他们去画合聚集团这个“圆”，他们肯定会画得比我们更高明、更圆满！实际上，在我们的日常工作和生活中，不要老想着自己成为焦点，要跳出需要别人关注的虚荣心态，积极地把光环让给你的下属，这样，你不但不会失去什么，相反，你的成熟美、自信美会自然昭示着一种无须张扬的深度、高度和厚度，你的内心就会升起一股奇妙而愉悦的幸福感、成就感！画一个不圆满的句号，是告诉我们的管理者，只有提高了自己的思想境界，才能站得高看得远。所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”说的就是这个道理。所以，要让下属有成就感，这样你给下属传递的是一份信任和真诚，让他们在合聚集团这个舞台上施展才华，我们的合聚集团就会大有希望！我给大家讲过：“向上沟通五要素”中有这么一段话：因为我们在座的大部分都是从一线选拔起来，逐步成为管理者的。在一线你是一个好员工，提升为管理者后，你如果不很快转换角色，就不可能成为一个好管理者。其结果是：好员工你已不在位，称职的管理者你不够格，因为管理已经是一门学科。其实要做好一个单位或一个部室的领导，真正的困难是在不同时期，作为各级领导者要做的事情是不一样的。这样的规律，是不可逆转的。换句话说，当你经历过这些事情的时候，你才有可能感悟到这个变化的规律；当你正在经历这些事情的时候，不知道其中的问题。这也叫做“当局者迷”或是“只缘身在此山中”的缘故吧！我们的企业发展到了今天的规模，就应该认真地总结经验把握好企业的发展方向，也可以从前人的感悟和他们的经验中相互交流学习，这一点很重要。比如，“你有一个苹果，我有一个苹果，咱两相互交换，每个人得到的还是一个苹果。如果你有一个好的方法或好经验，咱两相互交换交流，我就多得到一个方法，你也多一个方法。所以，我们就是要不断地总结经验，不断地学习，相互的交流，才能使自己的阅历、知识不断地增长，境界得到不断地提高，使自己知道在企业在不同规模的时候，企业的各级领导干部要做的是不同的事情。企业在创业的时候（包括各单位、各部室在刚组建的时候），就是事无巨细，需要各级领导亲历亲为，把每一件事情都做好；这里指的是刚组建的单位，如果刚组建的单位领导或刚被提到领导岗位上的人，就什么也不干，可能自己也就不知道怎样干，没有基层工作经验，还想当甩手掌柜，这样的人对企业的危害也是很大的。但当企业或各部室发展到一定规模的时候，各级领导需要做的事是当好下属的后盾，体现的是团队精神。关注的是整体、是全局。以下所要说的，就是在企业的规模在发展壮大的过程中，作为企业的各级领导干部也要随之适应企业的变化而变化。所以，作为成长型企业的各级领导者来说，至少要完成四个转变。一是管事；二是管人；三管执行；四跟战略。所谓的管事，就是做具体的事情；团体在很小或刚组建的时候，你没有多少人可管，只要带头把具体的事情做好就行。但还要有办法把和你一起做事情的人员带动起来，配合起来。从企业的初级管理层次来说，你有没有能力带动5个、10个人员在一起共同把事做好，体现的是你的影响力，也就是你有没有能力影响别人。在一定程度上也体现了你有一定的领导力。管理一支十几个人的小队伍，你的影响力（一定的领导力）比较容易表现出来，因为你整天和他在一起，因为你带着他一直在一起做事，你的一言一行，也就是你的人格魅力，在影响着大家共同能把事情做好，这就是管事。但当你要管更多的人员或要做更多事的时候，你就必须学会由管事到管人的转变。所谓管人，就是通过组织别人，来实现做事的目的。当你的企业或部室发展到一定规模的时候，如果你还在管很小的事情或做具体的事，那么，你所管的单位是没有办法做好的。一个企业或各部室的各级领导干部是否能完成这样的一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配上来判断，一般按“二八法则”来界定。20﹪的时间用来帮助下属做些事（示范），80﹪的时间是用来指导下属工作。我们企业的各级领导干部大部分是技术、业务高手。技术或业务高手出身，对做具体的事有着天然的兴趣，做成某一件事也是个人成就感的来源。当你的企业或部室发展到一定规模的时候，你必须放下具体的工作。比如，你是一个营销行家，当销量达到一定程度时，你必须放下具体的销售工作，让其他员工去做。再比如；你是技术专家，当业务量越来越大的时候，你必须放手让你的下属去做。尽管你感觉你的下属去做不如你，可你必须得这样做。否则，你的下属永远没有实战经验和经历，就一直不能替你去做事，你永远是最忙的人。如果领导经常是最忙的人，工作效率肯定是低下的。是有这样一种现象：领导忙得团团转，下属闲的没事干。下属没事干还有意见，因为下属觉得无聊，跟着你没意思。你永远是替下属背猴子。如果，一个企业或一个部室的领导一直埋怨下属不行，首先是你自己不行，因为是你自己思想境界有问题。三国历史上扶不起的阿斗，不就是因为诸葛亮太强势，事必躬亲，最后累死在五丈原，留下个阿斗还是个扶不起来的皇帝，蜀国能不灭亡吗？在管理界有一句名言：“管得越少，成效越好。”事必躬亲，只会累坏自己。习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预下属的工作过程，这是许多当领导的通病。问题是，这会形成一个怪圈；所有的领导喜欢从头管到尾，越管越变成事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼。同时，你的下属就越来越束手束脚，养成依赖，封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。我们现在企业的各级领导者与顶级企业的各级领导者相比的差距，主要体现在思想观念上的落后。观念左右思想，思想决定行为，行为导致结果。要改变结果，关键是要改变观念。所以说，一个团体的领导，如果不改变思想观念，不能抑制住冲锋陷阵的冲动，那么，告诉你，你的团队也就不会由小变成大。所以，必须要改变我们的思想观念。二十一世纪，不是一场技术的革命，也不是一场产品的革命！对我们的企业来说，就是一切起因于观念。改变观念，你就能改变团队的命运，你才能完成从小型企业的初级管理到管理中、大型企业的过度。在管理上，一个企业的的各级领导干部要完成的第三个转变，是从管人到管执行的转变。所谓管执行，是指执行企业制定的一系列游戏规则；其中也包括；企业出台的各种措施、方案、会议纪要、工作流程、目标要求以及上级布置的临时中心任务等等。作为各级领导者在执行过程中的角色认知很重要，执行者扮演了正确的执行角色，执行才能成功；否则，即使执行者的岗位职责是清楚的，甚至在岗的领导在考核中完成了自己的职责，仍然会导致执行乏力，甚至是失败的。我们仔细地观察那些长盛不衰的企业，发现它们的各级领导干部都非常重视人员的选拔，企业能长盛不衰用人是关键。所以，优秀的领导者都应该把大量的精力花费在干部的选拔上。选好人，用好人，关键是要选对人，这也是各级管理者最重要的执行内容，也是合聚集团考核各级领导干部执行力指标之一。但因为其无法在短期内取得效果，而被大多数的企业所忽视。除了选人，对目标的追踪跟进是各级领导者执行能力的核心所在。所有善于执行的领导都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的行动计划。因为跟进能够暴露出实际行动和计划的差距，随时采取相应的行动和措施来调整所在团队的工作进展。所以，各级领导干部要制定清晰的跟进计划；阶段性的目标是什么？分工负责的人员和具体任务是否落实到位？什么时间完成？通过何种方式完成？还需要使用那些资源？下一步对前一段的工作总结什么时间进行？通过何种方式进行？将有哪些人员参加？各级管理者如果没有把目标进行彻底跟进，直至渗透到整个团队的管理体系中。否则，你的执行力是没有办法执行到位的。一个优秀的管理者不仅自己具有较强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。这样做的结果，就是要让下属成长，要鼓励下属的自信心，要赋予下属更多的责任，要将下属的好想法加以利用，我们就能赢得更好的发展机会。所以，各级领导者就像一个火车头，要把自己与下属的每一次沟通看成是一次指导的好机会，把每一件托付给下属的事情当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步当作自己的进步。请各级领导记住；你的下属就是你的“替身”。你的下属的能力越强就表明你的能力越强，更表明你的执行力就越强！各级领导的执行力还包括；一，启发下属认识到自己角色的重要性；二，告诉下属工作的目的什么；三，要告诉下属你对他的期望；四；及时告诉下属他做得如何。只有这样，你的监督、检查、执行才能顺利进行。各级领导者就是执行者。如果把一个企业比做一个人，集团总部就是人的大脑，要考虑企业的方向战略；企业的各级领导就是人的“脊梁”，要协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，企业的各级领导就集团总部的“替身”，是支撑企业的“脊梁”，更是支持大脑的“脊梁”。作为中层执行者，一旦你的下属、周围的同仁以及你的上级从你身上感受到了坚定的力量，大家必定会信任你，你的态度必然