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浅析我国草根组织内部沟通存在的问题和对策----以“格桑花”为例【内容摘要】草根组织能够弥补政府和市场在某些方面的不足，解决部分公共产品不足的问题，因此得以产生和发展。然而，目前我国的草根公益组织在发展壮大中遭遇诸多困境，本文旨在通过探讨草根组织内部各要素及其沟通模式，分析草根组织在发展过程中遇到的问题和原因，以探索出一条适合我国草根公益组织自我进化和持续发展的道路。【关键词】草根组织执行层管理层决策层内部沟通扁平化管理一、我国草根组织发展现状及其内部结构草根组织亦属于非政府组织（Non-GovernmentOrganization）中的一种，从其属性上看，应该具有以下这些公共特征：1、非政府性，在体制上与组织上应该与政府分离。2、非营利性，所有资产和运作中产生的利润不能在所有者中分配。3、志愿性，即所有活动参与的基础是自愿。4、组织性，即其是具有一定的办公场所、固定的工作人员等组织特征的正式组织。5、自我管理，能够独立自主，充分实现自我决策、自我管理，在人事、财务上不依赖于其他任何社会组织的独立主体。（一）我国草根组织发展现状。随着改革开放的不断深入，我国经济持续高速发展，社会结构发生调整，民间组织规模和数量不断发展和壮大，并在经济、政治、社会、文化等领域发挥着独特而重要的功能。而其中由民间自发成立、自主开展活动的，自下而上发起、自下而上发展的草根组织，伴随着互联网技术的飞速发展，如雨后春笋般出现。在现实公益需要剧增的今天，越来越多的人们参与到公益活动之中。各种草根公益组织快速崛起，为人们提供了便利的捐助渠道，在促进我国的公益事业壮大中扮演着重要的角色。近年来，服务于民间的草根组织活跃在转型期中国的社会、经济、文化和政治生活的各个方面，是建设协调可持续发展和人的全面发展的社会的重要力量。草根组织在社会经济发展正在发挥着越来越重要的作用：一是分担政府责任，促进社会公平和稳定；二是对社会资源进行公正、合理和高效率的配置；三是促进我国基层民主建设，四是净化社会风气。他们机制灵活，反应迅速，在教育、卫生、科学、文化等方面填补了政府工作的漏洞。同时，由于社会地位、政策保障、制度监管等方面缺乏相应的引导和规范，草根组织在飞速发展中，产生了具有中国特色的组织结构和运作模式。（二）草根组织内部结构草根组织是否具有健全的内部运作模式，是其能否适应社会发展需要，在激烈竞争中持续稳定发展的关键。本文主要从草根组织机构的纵向（内部）各要素来探讨现阶段我国草根组织的沟通模式。1、决策层现阶段，我国草根组织的决策层主要是指理事会或董事会。建立理事会，对内能提高民主、明确分工，充分发挥工作人员的积极性，对外可以增加组织机构的透明度。如果不建则很难调动工作人员的主观能动性，难以发挥他们的积极性，提高其工作水平。而且筹备成立理事会，由理事会来管理组织，发挥集体智慧，决策机构与管理、执行机构分离，各司其职，就可以避免很多弊端。2、管理层管理层是草根组织结构中的“中间层”，也可以说是“过渡层”，由正式员工组成。一方面管理层要为决策层的决策制定实施计划，另一方面，还需要招募志愿者来执行决策和计划，因此，管理层起着举足轻重的作用。3、执行层执行层在决策层的领导和管理层的协调下，通过各种技术手段，把组织目标转化为具体行动。志愿者是草根组织活动的主要执行者，其质量、数量直接决定了草根组织的发展规模和速度。这三个层次各自独立，又彼此联系，共同维系着组织自身的发展。二、草根组织内部的主要沟通模式及实现沟通的途经沟通是指把信息、观念和想法传递给其他人或部门的过程。要达到有效的沟通，信息的传递必须能达到沟通双方互相理解。最早提出沟通模式模式是ClaudeShannon和HarrenWeaver，沟通的过程中，相关的因子包括信号源、接收器、信息、渠道、反馈及编码和译码。过程中又有干扰存在。沟通是公共管理中极为重要的分部，管理方与被管理方之间有效沟通是任何管理艺术的精髓，美国著名学者JohnNaisbitt曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。（一）草根组织内部的主要沟通模式1、自上而下的沟通。也称下行沟通（Downwardcommunication），下行沟通是由决策层将组织目标、规章制度、工作程序传递给管理层，管理层再将其传递到执行者。通常下行沟通的目的是为了控制、指示、激励和评估。此种沟通方式还可以协调组织各层次之间的活动，进而增大各层次之间的联系。同时有助于组织决策和计划的控制，达到沟通的目的，成立之初的“格桑花”，使用此类的沟通频率不是很高。2、自下而上的沟通。也称上行沟通（Upwardcommunication）。上行沟通是指执行者的意见、建议向管理层或决策层反馈的过程。它的信息传递方式包括建议制度、员工接待制度、职工函件、委员会议等。这种沟通是管理者从下属人中得到信息的一条重要途径。同时上行沟通又可以达到管理控制的目的。快速发展阶段的“格桑花”，此类沟通也不常见到。3、平行沟通与斜向沟通。决策层之间、管理层之间、执行者之间的沟通，平行沟通是始组织结构中同处于一层上的个人或群体之间的沟通。平行沟通是一种效率很高的沟通方式，对于加强组织凝聚力有很大帮助，是组织实现团队飞速发展的必要环境和保证。以“格桑花”为例，在其发展初期，最常见到的便是此类沟通，这样的沟通也确实促进了“格桑花”迅速绽放。斜向沟通(DiagonalCommunication)是一种特殊的沟通，它非属同一层级上的个体或群体之间的沟通。此类沟通在组织变革出现扁平化管理和团队管理的趋势时，尤为显得至关重要。以“格桑花”危机为例，实行专业化改革后的“格桑花”从金字塔形被“压缩成”扁平型的组织形式，其实行的是分权管理，各个分支相对独立，尽量减少决策在时空上的延迟过程，提高决策的效率。（二）草根组织实现内部沟通的途经1、书面沟通。在书面沟通中较常用的是报告书、宣传手册、内部刊物，组织章程等。这种沟通方式的优点是便于反复阅读、仔细推敲，利于长期保存和查询，并能够保持传递信息的准确性。诞生于网络的众多草根组织，以网络沟通为主，对此类沟通的重视程度不够，以“格桑花”为例，代表着组织行使最高权力的会员代表大会，因为没有会议记录，导致其危机的进一步蔓延。2、口头沟通。口头沟通就是人与人之间的言谈。它的优点是传递速度快、效率高、效果好。形式有会议讲话、面对面的晤谈、电话洽谈等。其中以面对面的交谈最为有效，沟通双方可以直接向对方传递信息，遇有不同意见可以协商。对方理解木透之处可以仔细切磋。更为重要的是，可以用调动情感、身体语言来正确传递自己所要传递的信息，同时还可以了解对方的态度和反映。3、网络沟通。随着信息技术与互联网技术的高度发展，为草根组织内部成员之间的沟通创造了一种新的形式。诞生于互联网的草根组织使用最频繁最有效的方式的便是网络沟通。网络沟通的特点就在于超时间性、超地域性和沟通双方的互动性。通过互联网，任何一台电脑或是移动终端可以将任何时间任何地点需要沟通的双方联系起来，传递信息速度之快方法之便是以往任何工具不能比拟的。互联网的最大优势还在于无论身在何处沟通双方可以通过网络进行“面谈式”交流。以《危机中盛开的“格桑花”》为例，其组织内部成员间交流多是通过网络作为平台下达指令，推进工作开展。在其遇到危机的几个月之后，组织创始人洪波才决定在常州某幼儿园进行会谈，以解决“格桑花”面临的公共危机。二、我国草根组织内部沟通存在的主要问题及原因分析（一）存在的主要问题1、口头沟通和书面沟通流于形式，未能充分保证每个成员应有的权利。以《危机中盛开的“格桑花”》为例，格桑花教育救助会成立时所召开的会员代表大会，并没有通知全体会员或会员代表，且在会议过程中未有文字记录或会议纪要，当组织遇到信任危机时，导致其程序合法性和规范性遭到质疑。2、因时空差异，执行者（志愿者）与管理者之间获得信息不对称，导致决策执行不到位，甚至出现信任危机。以《危机中盛开的“格桑花”》为例，格桑花教育救助会的部分会员甚至不清楚自己的会员身份，导致信任危机由内而外的进一步蔓延。3、决策层过于依赖网络沟通，网络沟通的优势在于便捷，但其缺点是诚信度不够，在其本身就遭遇到信任危机时，决策层之间的网络沟通，容易导致决策缺乏合理和科学性，在遇到公共危机时不能及时做出准确的判断和决策，延误了解决危机的最佳时机，而决策层间与执行层间的网络沟通，则又显得缺乏诚信，而当组织发展本身就遭遇了信任危机的情况下，仅仅利用网络沟通，要想解决问题是极其困难的。。4、内部成员间通过网络交流可以提高效率，但通过网络传递不满或其他负面情绪时，会迅速演变成不可控制的公共危机，其演变的速度和规模超乎想象。以《危机中盛开的“格桑花”》为例，起初矛盾和不满的有关讨论从其志愿者在其官方网站的论坛上开始，迅速地转变成在各大门户网站上的谩骂质疑，在该组织转型成专业性机构之际，这次的危机几乎可以将其扼杀。（二）产生问题的原因分析1、组织内部结构不合理。草根组织在发展初期没有设立理事会、监事会等组织结构，组织内部缺乏分权与制衡；缺乏对内部成员的激励约束机制。即使是在设有理事会的非营利组织，理事会也只是一个橡皮图章，并没有真正行使其最高决策权，不可能对内部人进行监督。以《危机中盛开的“格桑花”》为例，如图一所示“格桑花”组织结构（2011年5月前），其构成了“金字塔”型的组织结构。按照马克斯·韦伯（MaxWeber）的观点，“金字塔”型结构是传统“官僚制”的体现。这种组织结构在发展初期因其规模小具备一定优势，而一旦在发展壮大以后，组织需要专业化改制时，这种结构体制缺乏理性与人性的协调，不适宜草根组织的继续发展。（2）强势的决策层。以《危机中盛开的“格桑花”》为例，草根组织内部大小决策和实际操作都有决策层一手操办，并同时扮演管理层和执行层的“约束者”角色，管理层被“架空”，发挥不了应有的作用，导致管理层工作积极性不高，不再信任决策层，甚至对草根组织的使命或目标产生怀疑。（3）不受制约的执行者。志愿者（执行者）是最基层的决策执行人员，草根组织的制度对其会员本身的行为规范的约束力不强，仅靠自身素质高低及喜爱偏好行事，导致草根组织往往缺乏凝聚力和向心力，以《危机中盛开的“格桑花”》的案例为例，对组织产生不满和怀疑的志愿者并没有通过正当合适的途经向管理层或决策层提出建议和反馈，而是通过网上发帖的方式倾泄自身的不满，导致了矛盾的升级，通过网络迅速发酵蔓延扩展，最终演变成公共危机。（4）组织内部绩效评估、监督体制不健全.绩效管理是关于指导和控制组织中的员工和工作团队，并激励他们达到更高绩效水平的一个过程，向员工提供关于他们的绩效反馈是有效的绩效管理方法的一个核心因素，同时也是监督体系的基础。现阶段考评草根组织的标准仅限于民政部门规定的年审制度、财务公开制度等。对于活动质量、组织绩效、组织人员、志愿者等没有统一的考评体系。公众甚至其成员都无法通过数据直观了解草根组织的层次和水平，更无法实现监督的权利。三、探索我国草根组织流畅、高效、科学的内部沟通模式（一）调整组织内部结构，运用扁平化管理模式。扁平化管理是企业或组织为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当其规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。决策者的角色或者说理事会的角色，在实践上与管理者、执行者既相互联系又相互依赖，因为理事会的决策必须考虑雇员能否实施和是否有能力实施。扁平化管理能有效实现平行沟通和斜向沟通，清除内部沟通障碍，增强组织的凝聚力和向心力。以《在危机中盛开的“格桑花”》为例，“格桑花”新的组织机构在2011年5月底运行（参见图2），如图所示，首先，在理事会和秘书处之间增加了顾问团队，很显然“格桑花”的决策层已然看到了自身发展的弊端，想要通过顾问团队谋求与管理层间的纽带联系，同时，顾问团队作为“智囊团”的决策者应根据组织现状和发展目标设定明确的发展规划，协