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PAI980119HK-pr33此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。收费式分类综观各寿险公司续收模式，依工作对象和工作内容而分主要有以下几种。包括同组脱落业务员的客户仅含本人客户工作对象业务员职能选择收费工作内容展业所有保单仅含孤儿单工作对象总部北京作法中心方案平安大部分机构收费员职能选择收费工作内容展业个险续期收费方案平安大部分机构中心方案总部方案PAI980119HK-pr34此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。平安的三个收费方案的概况不同之处工作小组推荐的“中心方案”，与现行方案和“总部方案”，在保全员和业务员的职责及收入构成上都有区别。将在第一批的推广机构中根据情况选择一些机构来对中心的方案进行扩大试点。现行方案•平安大部分机构•保全员收费系统–转帐收费–人工收费•保全员负责所有应收件续收服务，不能展业•业务员协助保全员续收•未作规定•底薪、人工件收费奖金•新保单佣金，续期保单佣金“中心方案”(工作小组推荐方案)•97年11月在佛山试行•保全员收费系统–转帐收费–人工收费•业务员收费系统–转帐收费–人工收费•保全员负责孤儿单续收服务，并展业•业务员负责非孤儿单续收•在规定地域内工作•底薪、孤儿单收费奖金、佣金•新保单佣金，本人所收的续期保单的佣金“总部方案”(总部推荐方案)•96年开始在大连试行，尚未全面推广•保全员收费系统–转帐收费–人工收费•保全员负责所有应收件续收服务，并展业•业务员协助保全员续收•在规定地域内工作•底薪、人工件收费奖金、佣金•新保单佣金，续期保单的佣金实施时间、机构建立的收费系统保全员职责业务员职责保全员工作地域规定保全员收入构成业务员收入构成PAI980119HK-pr35此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。客户服务中心柜面客户服务中心组织架构个险客服将主要分为保全和纯粹的客户直接服务。个险客服电脑语意解答系统人工解答电话咨询申诉中心保全室客户服务部客户服务区域柜面客户服务中心PAI980119HK-pr36此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。客户服务柜面的设置与功能建立完整的客户服务柜面，方便顾客。客户服务中心柜面•分公司本部•各类柜面咨询、申诉的初步处理•各种保全、理赔作业的承接与转交•投保单的承接与转交•保单的承妾与转交•劝退工作•首期保费、续期保费的柜面缴费•退保金、给付金、理赔金的处理•客户、区域内勤客户服务区域柜面•各营业网点•区域内咨询处理•申请事项的受理、转交与反馈•授权范围内申请事项的承办设置地点：功能：服务对象：PAI980119HK-pr37此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。电话咨询中心的设置设立统一电话咨询服务系统。人工解答•分公司本部•1：4万(客户)•客户、业务员、保全员等电脑语意解答系统•分公司本部•无人员配备•客户、业务员、保全员等设置地点：人员配备：服务对象：•公司状况•寿险常识与法规•条款•理赔•承保•保全•收费•申诉•其它咨询内容PAI980119HK-pr38此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。受理受理受理受理申诉作业流程•客户服务中心工作人员•受理有申诉案件并登录•了解情况，进行劝说•结案归档•5个工作日内明确申诉作业的流程职责与权限。•客户服务中心工作人员•对涉及下列情况者应转交审计稽核部门–法律诉讼–经济问题–业务任以上人员–客户服务心中无法解决的•及时•审计稽核人员•调查核实•做出处理决定(同客户沟通达成一致意见)•转交客户服务中心工作人员•5个工作日内•客户服务中心工作人员•通知客户•具体承办•结案归档•3个工作日内负责人作业时间反馈处理转交受理PAI980119HK-pr39此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。发放转交办理转交受理申请区域保全件办理流程在保全室内设立区域柜台服务组，服务对象相对稳定，便于提高服务质量。另外服务组规模相对小一些，便于组内各岗位之间调整工作量，确保服务效率。客服区域柜面发放•区域柜面服务人员•交给业务员•第三天上午•中心柜面服务人员•按受理区域分类转发域内勤•次日上午•保全室区域柜台服务组•按保全规则办理按时转交中心柜面•当日下午•中心柜面服务人员•按后援岗位分类转交相关岗位•当日上午•区域柜面服务人员•初审申请要件，受理后转交中心柜面•当日上午•代办保全申请的业务员•转交客户保全申请资料•早会后转交办理转交受理申请客服中心柜面保全室区域柜台服务组负责人工作时间PAI980119HK-pr40此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。保全室组织架构保全室内建立区域柜台服务组和中心柜台服务组，对客户亲访件和业务员代办件分开办理，有助于提高服务效率和满意度。区域柜台服务组中心柜台服务组保全室个险保全契变岗给付岗综合岗契变岗给付岗综合岗客户服务中心客户服务部PAI980119HK-pr41此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。•市埸策略和商品体系完善•核保、核赔、保全等制度建立和完善•完备的培训体系的建设•电脑化流程的建立•机构组织架构的改变•团体考核制度的革新•活动管理规范的建立改革的主要内容团体业务的改革内容和分工•总公司团险系列各部门负责，发展改革中心辅助•发展改革中心推动，总公司指导协助策划改革负责单位在团险方面，发展改革中心将和公司团险各部门共同努力完成改革。团险流程PAI980119HK-pr42此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。团体后援系统的管理标准架构契约室主任保全室主任三级后援室主任二级机构后援部经理三级契约岗三级保全岗三级机构后援部室的建设步骤无后援部成立后援部但不分岗分设契约、保全两岗取消后援部•新契约很少•新契约件达到很大规模•新旧契约达均到很大规模•条件允许可由二级机构集中出单和保全在二级机构建立后援部。而在三级机构，其团险后援的发展须根据实际需要逐步发展。PAI980119HK-pr43此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。*二级机构团险队伍形成多个营业单位并达到150人以上，设立本室，否则先合并在直销管理室中**省会城市的三级团体部经理应由二级销售部经理或副经理兼任二级机构销售部组织架构二级机构团体销售部经理直销管理室培训室客户管理室*代理室直销营业部兼职培训岗代理营业部三级团体部经理**二级机构团体销售部的职能将得到充实和明确。PAI980119HK-pr44此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。客户管理室的岗位职责和编制客户管理室是以大型客户为主要目标而成立的科室。•录入、修订客户资料•擅制常规报表，并根据要求从数据库中提取资料•对数据库进行管理，保证其安全数据库维护员•制作客户服务计划，并监督计划的落实情况•组织大型客户服务活动•对数据库中大型客户及准客户情况进行统计，并分析其特点和潜在市均可能•调查取得大型客户名单•搜集整理出完备的客户背景资料，供展业准备市场策划员•审查各岗位工作•协调外勤关系•监督业务进展情况•审核、费用预算客户管理室主任PAI980119HK-pr45此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。当前考核体系的问题和改革•无法保证业务结构和质量•外勤只重保费，忽视客户积累•员工没有持续稳定的收入来源•不能公正地体现人和集体的优劣•上下目标不一致，部门不能机动灵活地调整业务方向•业务干部不能全方位考虑经营管理，只顾保费收入团险考核体系•彻底或相当程度地解决当前弊病•在理想目标难以即刻实施的情况下，提供一种有力的过渡手段•以总保费指标考核直销外勤•以总保费指标和单项保费指标考核业务单位•建立户数指标加标准保费指标的直销外勤考核•建立对业务单位的关键对绩指标为基础的考核办法•在二至三年内，过渡到以绩效工资为核心的考核体系现状近期方案目标考核体系的改革的主要作法是从以绝对保费为主过渡到以标准保费和客户数为主。PAI980119HK-pr46此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二级团体销售部经理团险活动管理的现状和改革内容主要问题•上级不能及时准确地掌握下级的状况，从而无法提供有效的指导•下级的需求和建议不能及时地反映给上级•各层人员在工作中普遍缺乏计划性•决策实施很难追踪，计划常常不能落实目前活动管理的主要手段二级团体部经理三级团体部经理业务科长(主任)业务员以口头指示和口头汇报为主，没有形成一套周密系统的管控工具改革方向•设计一套周密系统的管控工具和工作流程，建立规范三级团体部经理业务科长业务员PAI980119HK-pr47此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。活动管理工具的分类月工具•销售部经理每月改善KPI指标目标设定表•销售部经理每月目标达成差距表•每月销售部准客户统计分析表•团体部经每月改善KPI指标目标设定表•团体部经理每月目标达成差距表•每月团体部准客户统计分析表•业务科长每月改善KPI指标目标设定表•业务科长每月目标达成差距表•业务员每月目标设定表•业务员每月目标达成差距表•项目启动表季工具•三级团体部经理销售管理技巧/意愿矩阵分析框架•三级团体部经理技能评估表•三级团体部经理激励/辅导行动计划•业务科长销售管理技巧/意愿矩阵分析框架•业务科长技能评估表•业务科长激励/辅导行动计划•业务员销售技巧/意愿矩阵分析框架•业务员技能评估表•业务员激励/辅导行动计划周工具•销售部经理每周工作计划时间表•销售部经理每周工作时间分配记录表•团体部经理每周工作的计划时间表•团体部经理每周工作时间分配记录表•业务科长每周工作的计划时间表•业务科长每周工作时间分配记录表•辅导周志•每周业务科准客户统计分析表•业务员每周目标拜访计划表•业务员每周目标达成差距表日工具•业务员每日活动检查表•准客户卡二级销售部经理三级团体部经理业务科长(室主任)业务员见习业务员PAI980119HK-pr48此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。¶推广方法概述¶与总部各职能部门及机构领导的配合推广方法PAI980119HK-pr49此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。主要内容推广方法概述推广方法•在总部各部门的指导下，与二级机构领导充分沟通之后实施•在充分调查通信条件和人力资源之后先在个别三级机构试点•配合机构建立计算指标的技能及每月的汇报会的范例•在机构安装软件，辅导使用，建立汇报制度•建立样版，培训继续推广的骨干力量•分析现状，宣导新规范流程，协助实施，转移技能•分析现状，进一步完善方案•协助建立各职能岗位，明确责权，辅导技能•进行试点，完善方案•进行试点，完善方案三个月的推广范围和程度•基本实施完毕•完成试点并制定详细的推广时间表•整套系统的建立完成；汇报会议制度至少推广到营业部经理层•实施完毕•在一个营业区建立样版，培养10个左右推广骨干•在二级机构实施完毕•提出并试行新的方案•在二级机构实施完成•在二级机构完成试点•在二级机构完成试点全面推广或跟踪的负责人•总部总经理室、人事部、二级机构领导•二级机构专门推广小组•二级