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1案例1腾讯何时撞百度案例学习目标通过本章案例的学习和分析，需要掌握的知识要点和达到的能力：（1）理解什么是战略及战略管理；（2）解释企业战略管理的作用；（3）了解企业核心能力、核心资源的涵义；（4）了解企业同心多元化战略；（5）把握企业战略转型和创新的时机。案例摘要本案例介绍了腾讯公司目前的财务状况和在各个市场领域中所处的竞争地位，提出了腾讯开展多元化经营战略的核心价值基础；通过分析腾讯公司目前不惜血本地在互联网市场上所采取的一系列营销活动，可以看出腾讯公司正在努力试图进入新的市场领域，获取更多的细分市场客户，占领更高的市场份额，其战略转型势在必行，并且腾讯的高层对企业愿景也进行了更细致的划分，从而为腾讯公司在互联网领域的主动性扩张战略定好基调，腾讯与百度在互联网领域的激烈竞争也日益值得期待。案例基本资料腾讯何时撞百度种种迹象表明，腾讯的多元化进程要变被动为主动了，而其竞争对手也将随之发生变化。伴随着新的季报出台，腾讯控股有限公司（0700.HK）拥有的很多数字已经开始让互联网从业者感到“恐怖”了。截至今年第一季度，腾讯的IM（即时通信）注册账户数为5.979亿个，活跃账户数达2.537亿个（据CNNIC调查2006年中国网民的数量为1.37亿），最高同时在线用户数2850万，QQ游戏门户最高同时在线数316万，互联网增值服务付费包月用户数1500万，移动增值服务付费包月用户数1020万，QQ.com的流量居全国第一。这些“恐怖”的数字也将腾讯这家公司直接送上了中国互联网第一的宝座，成为最赚钱的网络公司。今年第一季度，腾讯的收入达到了人民币7.731亿元（合1亿美元），毛利率高达69.3%，毛利为5.355亿元。“腾讯是中国最大的休闲游戏社区！腾讯是中国最大的门户！腾讯是最有前途的Web2.0企业！”在很多人看来，腾讯将是中国最多元化的互联网企业，而这种多元化的过程，也意味着这只可爱的企鹅迟早要变得凶猛起来。最黏的企业如果把腾讯第一季度的这些收入拆分开来，就可以发现，在目前中国互联网最主要的三大收入来源里，腾讯虽然多元，但与其他公司相比还并未在各个领域独占鳌头。在移动及电信增值业务（SP）中，腾讯的收入为1.965亿元，位列空中网之后排第二；在网络游戏收入中，腾讯的收入是1.412亿元，排在盛大、网易、第九城市之后；在广告收入上，腾讯品牌广告的进账是7410万元，这个收入远远落后于新浪与搜狐，而采用Google技术的搜索引擎搜搜为腾讯带来的中小企业广告额与百度相比，基本上可以忽略不计。不过，腾讯剩下的3亿多元收入来自其他互联网公司都没有的业务，这项业务被腾讯称2作互联网增值服务，包括QQ秀、Qzone、QQ宠物、QQ会员等等，简单地说就是腾讯通过IM工具激发出用户自我表现与娱乐的欲望后用户所购买的虚拟物品。这一块的收入可以说是腾讯自己的专属领域，是别的互联网公司基本上无法撼动的。在增长上，此类收益已经趋于平稳，在近一年里这个数值基本上维持不变。对腾讯来说，以IM工具为依托获得的互联网增值服务的收入是他们的一个牢不可破的“根据地”。IM工具相比电子邮件、资讯服务等，其最大的优势就是即时双向的互动，通过IM实现的是人与人的互动，而电子邮件、资讯服务等只不过是人与机器的交流。当人与人的互动在数量上累积到一定程度时，社区就形成了。而社区中的个体也必然对承载交流沟通功能的工具IM产生极强的依赖，这也就形成了用户对IM工具的黏性。另外，IM还具有另外一个优势，就是它做到了对个体的锁定，腾讯对每一个用户是有单独的账号与之捆绑的，其行为数据很容易被记录。IM的这些特性使其成为了用户黏度最大的工具，而腾讯也成为了中国互联网上最“黏”的企业。当腾讯以这个黏性工具为中心加入一些商业化的功能的时候，腾讯的互联网增值服务也就顺理成章地产生了。尽管那些QQ虚拟形象、机器宠物看起来是些微不足道的小玩意，但是当自组织的规模形成的时候，产生的收入依然庞大。同样，QQ具有的这个黏性也是腾讯多元化收入的基础，以QQ这个桌面软件为平台，再扩展其他领域服务的成本就会大为降低，这也是腾讯在业务单项上二流，综合超一流的逻辑。随着腾迅对自己核心价值的认识越来越清晰，在看紧家门的同时，腾讯已经悄悄地四处出击。从2003年至今，腾讯就开始在游戏、资讯、电子商务、第三方支付上布下了暗哨，那时低调务实的腾讯CEO马化腾的初衷还只是“不能给对手留下无竞争的发展空间”，秉承的是“人不犯我我不犯人”守护策略，如今几年过去了，原来布下的暗哨开始成了进攻的堡垒，现在的腾讯表现出来的，也已经没有以前的“温良恭俭让”了。长牙的企鹅今年第一季度，腾讯广告收入比上一季度下滑了9.1%，但这并不表明腾讯在该领域就丧失了竞争力，腾讯恰恰是在这个背景下悄悄地露出自己的獠牙。在谋求广告收入的增长上，腾讯也在近期开始了一系列的网站品牌提升活动。4月中旬，在北京、上海、广州等城市的商业中心区，出现了腾讯的巨幅广告，在广告画面中，成群的鹰、鲸鱼、狮子组成了另一个与之相似的巨大形象，“汇聚2.3亿QQ之活跃账户”产生的“大回响、大影响”很是让人有一些震撼。腾讯此次的品牌营销活动斥资上千万元。“这次品牌营销的一个重要目标就是让商务人士和高端人士认识到QQ.com的重要性。过去我们在向客户推销广告时，一个很大的障碍就是他们不了解QQ.com。他们可能听说过QQ，但并不知道QQ.com。”腾讯总裁刘炽平说。一直以来，腾讯的品牌都被人看作是“低龄化与娱乐化”的象征，这种理解在腾讯看来不仅局限了腾讯的用户群体，也对自己的进一步发展产生了束缚。所以，腾讯打算用一种集中轰炸的方式来快速摆脱掉这种被人认定的形象，吸引更多的广告主对QQ.com这个门户平台做广告投放。马化腾也对此次品牌形象的提升给予了厚望：“每次上网，我都和大家一样，看新闻、找资讯、贴BBS、写Blog、体验网络购物。在网络上，我感受最深的就是每个网民都希望借网络表达自己的思想和情感，获得共鸣，找到一种在人群中被回应的价值感和成就感，这本身就是一种强大而蓬勃的力量。作为服务最多中国网民的互联网企业，腾讯所希望提供的就是一个为中国网民提供‘大回响，大影响’的网络互动平台。”当然，这个提升了的形象肩负的目标就是要让“公司全年的广告收入增长要超出行业平均水平。”去年年底，腾讯内部有这样一副招贴画，画面上一只表情严酷的企鹅驾驶着一架战斗机在硝烟弥漫的战场穿梭，飞机上已经通红的机枪口正猛烈地喷射着火舌，原来憨态可掬的企3鹅已然露出了闪亮的獠牙。与此对应的是，腾讯的愿景已经从最受尊敬的互联网公司具体到了成为世界第一IM，中国第一网络媒体（新闻门户与在线视频），中国第一休闲游戏门户，中国第一电子商务平台，中国第一社区网站，中国网游综合第一，中国第一3G服务，同时还要位列三大搜索引擎之一。将与百度迎头相撞？面对长出牙齿的企鹅，恶战已经不可避免。那些新创公司都在暗地里祈祷，不要被这只企鹅盯上。不过这也由不得他们了，“互联网上无秘密。只要是互联网上的热点领域，即使现在还不会带来直接的收益，腾讯也会及时跟进。”一位腾讯内部高层就曾这样说道。在腾讯内部已经建立起了一个创新中心，在人数上今年计划达到150人，在研发费用的投入上，腾讯也在不断地增加预算。2006年，腾讯的研发费用达到2.97亿元，超过公司营收的10%，比2005年的1.63亿元增加了82%。创新中心的职能主要就是为公司在一到三年甚至更长时间里准备新的产品。此前，腾讯的研发机构散布在各个业务部门，大多局限于为各个业务部门提供满足短期需要的产品和应用。在面向用户的一端，腾讯有一个与Google实验室类似的QQ实验室（labs.QQ.com），用来搜集用户对产品的信息反馈。至今在上面有QQ医生（功能像奇虎的360安全卫士）、超级旋风（功能如下载工具迅雷）、QQVideo（如YouTube样的视频分享平台）等7种腾讯的新产品。在经历过早几年的粗放型运营之后，腾讯已经开始在管理上、系统化流程上标准化，从前几年的为防卫而被动扩张到创新中心建立后的主动进攻就可以看出，腾讯已经在有步骤有计划地实施着自己的互联网扩张意图。先是在直接能够产生收入的领域里播下种子，然后未雨绸缪地发现任何可能存在的新机会。以这样的角度来看，腾讯的路线图就会清晰起来：先在三个互联网主要的收入方向上发力，2005年至今年的重点是新闻门户、今年二季度开始将重点转向是网络游戏，而电子商务的规划则放在了5年之内（腾讯总裁刘炽平预计5年内可将旗下拍卖网站拍拍网扭亏为盈）。当然，腾讯也不会忘记了能够带来中小企业广告的搜索引擎。去年3月，腾讯推出了自己独立品牌的搜索引擎搜搜，当时腾讯一再表示自己的搜搜与领先的搜索引擎不同，更加专注于满足年轻用户的需求，这种态度也是想避免百度将之视为主要的竞争对手。不过今年腾讯还是和百度的竞争对手Google合作，由Google来为之提供搜索技术的支持，到现在，搜搜已经悄然开始提供网页、地图、视频、图片，音乐、论坛等各种搜索服务了。近期，腾讯还启用了问问，这个有着独立域名的网站很明显就是冲着“百度知道”去的。在中国互联网市场，百度也是一个有着强大用户支撑的网络公司，也有着强烈的扩张欲望。从去年开始，百度依托贴吧、百度空间与百度知道等产品开始大力加强社区建设。在腾讯向自己领地的扩张下，百度现在也正在招兵买马紧锣密鼓地开发着自己的IM。搜索与IM是互联网用户最常用到的两类基本功能，百度和腾讯作为这两类公司的代表，势必会展开一场争夺用户的恶战，而这是腾讯必须打赢的战争。对百度来说，这同样是一场必须获胜的战争，因为百度也是一个掌握这用户基本需求的企业，而在这一点上，它与腾讯有着近乎一样的社区化拓展空间。可以想象，那么多用户在贴吧这样的社区中灌水，可他们却在用QQ聊天，这是百度迟早也会觉得尴尬。如果说腾讯的IM工具是用户“关系整合”的工具，那百度的搜索引擎就是信息整合的平台，当两者都在朝着社区方向发力的时候，它们的产品线也就会有相当一部分的重合。从某种程度上讲，虽然现在很多国内互联网企业对这两者感到恐惧，生怕被他们抢了饭碗。但实际上，这两个巨头却像武打片中的镜头一样——透过嘈杂人群，高手眼里只有高手，然后4相互凝视着一步步走近。对他们说，那些提供“花里胡哨”的产品和服务的新公司不足为虑，而手中掌握用户基本需求的企业才是未来关键的对手。中国互联网上的两个巨人最终必然在多元化的进程中相撞，而这个时间正在越来越近。——资料来源：杜晨，《腾讯何时撞百度》，《IT经理世界》，2007年6月5日，第11期，P40-42页。5案例2阿里巴巴谜底案例学习目标通过本章案例的学习和分析需要掌握的知识要点和达到的能力：（1）认准企业的核心竞争力和资源；（2）掌握战略及战略管理的内涵及特征；（3）了解企业战略管理与企业家、企业家精神之间的联系；（4）理解企业文化对战略管理的重要作用；（5）熟悉企业家战略思维和企业战略创新与企业竞争优势的关系；（6）了解全球化竞争环境下的企业战略管理。案例摘要本案例重点介绍了对阿里巴巴发展和壮大过程中起重要作用的公司黏性服务和教派文化，企业家精神对阿里巴巴企业文化形成的影响，以及阿里巴巴的企业文化的建设和普及，讲述了阿里巴巴高层的战略思维和管理的协调对公司成长的作用；强调了阿里巴巴为培育增强自身的核心能力，在国际化经营和企业并购方面所采取的战略措施，并在此基础上，介绍阿里巴巴公司实施的同心多元化经营战略，以此获取并保持其市场竞争优势；最后讲解了阿里巴巴在公司上市以后的未来发展战略及实施途径。案例基本资料阿里巴巴谜底“疯狂”马云最终能否实现电子商务王国的宏大构想？这是中国企业界最值得期待的商业试验之一。马云是一个谜一样的人物，阿里巴巴是一个谜一样的公司。阿里巴巴成立以来的8年间，马云“惊世骇俗”的言论打动了一部分人，也惹恼了一些人。作为一个未上市的公司，阿里巴巴从没有对外透露过具体的运营数据，但马云总能适时地抛出一些同样“惊世骇俗”的大动作，让竞争对手和整个业界既为之惊惧，又不约而同为之争论不休。1999年，阿里巴巴刚刚成立。马云说，