战略管理课件.

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资源描述

战略管理与企业政策Strategicmanagementandbusinesspolicy应该解决的问题1战略、管理与战略管理2战略管理理论的核心本质3战略、规划与计划4战略、战术与策略解决的问题5战略管理的过程、层次及类型6战略管理理论的经典学派7环境与战略环境8外部环境分析的内容体系解决的问题9外部环境分析的方法10外部环境因素评价的工具11内部环境分析的内容体系12内部环境因素评价的工具解决的问题13战略的基本类型与形式14战略的选择及过程15战略选择的方法与工具16战略实施与战略阶梯理论解决的问题17战略实施与组织结构18战略实施与资源配置19战略控制与战略评估•问题之一管理.战略.战略管理管理管理者或管理机构,在一定范围内,通过计划、组织、控制、领导等工作,对组织所拥有资源(包括人、财、物、时间、信息)进行合理配置和有效使用,实现组织预定目标的过程。定义有四层含义:一强调管理是一个过程,二强调管理的核心是达到目标,三强调达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源,四强调管理的本质是协调。战略纽曼(VonNeumann)和摩根斯顿(Morgenstern)《博弈理论与经济行为》(1947)彼得·德鲁克《管理实践》(1954)安索夫(H.I.Ansoff)《企业战略论》(1965)钱德勒(AlfredChandler)《战略与结构》(1962)迈克尔·波特《竞争战略》(1980)20世纪80年代后,加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授将人们对战略的各种定义概括为5P:战略是一种计划(Plan)战略是一种计谋(Ploy)战略是一种模式(Pattern)战略是一种定位(Position)战略是一种观念(Perspective)战略管理比较权威和得到学术界普遍认可的战略管理含义,可以归为两种学术观念:.组织确定其使命,根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行动态控制的管理过程。.战略管理是对战略的管理过程,包括战略制定、战略实施、战略评价等主要部分。•问题之二战略管理的核心本质.全局性.长期性.动态性.主观性【分析案例】统一的道理•问题之三战略.规划与计划从广义角度分析,战略、规划、计划都是对未来的筹划,也可以通称为计划。从国外情况看,其往往采用广义的计划概念。我国按照计划时间的长短,将计划分类,形成我们习惯称为的战略、规划与计划:计划——1年以下的短期计划规划——3~5年之间中期计划战略——5年以上长期计划联系性战略是规划和计划的灵魂,规划和计划必须体现战略的要求和精神;战略是规划的基础与依据,规划又是计划的基础与依据;首先有战略,再有规划,再有计划。规划和计划使战略成为可以布置、可以检查的具体行动方案。从这个意义上讲,规划和计划又是战略的继续、深化和细化。区别性•问题之四战略.战术.策略战略与战术战略与战术的区别,主要表现在:目标与手段的关系。战略是指为达成目标以及实现目标的途径和手段的总体谋划;战术是指为达成战略目标所采取的具体行动的方案。战略与策略战略与策略的区别,主要表现为:全局与局部的关系。一般来讲,先有战略,后有策略,策略必须服从和服务于战略。•问题之五战略管理的过程与层次战略管理的过程一般来说,战略管理的过程包含三个关键环节:战略分析——了解组织所处的环境和相对的竞争地位;战略选择——涉及对行为过程的模拟、评价和选择;战略实施和评价——采取怎样的措施使战略发挥作用。战略层次组织的战略,不仅要确定组织的整体目标以及实现这些目标的方法,而且要确定组织内的每个层次、每一类业务以及每个部门的目标及其实现方法。因此,组织战略一般可分为三个层次,即组织战略、经营(事业部)战略和职能战略。公司级战略:公司经营总战略A部门战略(A事业部竞争战略)B部门战略(B事业部的竞争战略)C部门战略(C事业部竞争战略)研究与开发策略生产策略财务策略人力资源策略市场营销策略•问题之六战略管理理论的经典学派企业战略管理理论经过了几十年的发展,出现了许多不同的观点和主张,也形成了许多不同的理论学派。综合起来,迄今的战略管理理论可以分为十大学派,它们分别是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和构造学派。学派代表人物及著作理论内涵设计学派菲利普·塞兹尼克——《经营管理中的领导能力》该学派将战略形成视为一个概念作用的过程。设计制定战略模型,以寻求内部能力和外部环境的匹配。阿尔弗雷德·D.钱德勒——《战略与结构》计划学派H.伊格尔·安索夫——《公司战略》该学派将战略形成看作一个正式的过程。战略应当由受过严格培训的计划人员来制定,或由那些与首席执行官直接接触的专业战略规划部门来制定。乔治斯坦纳——《最高管理层的规划》定位学派迈克尔·波特——《竞争战略》该学派将战略形成视为一个分析过程。形式上,强调战略制定过程和战略内容本身的重要性;性质上,特别重视战略内容,从原来的这一领域中单纯地注重内容扩展到了实际调查。企业家学派科林斯和摩尔——《组织缔造者》将战略形成看作是一个预测的过程。企业家学派不仅将战略形成过程绝对的集中在个别领导人身上,而且强调领导者某些与生俱来的状态和过程,如直觉、判断、智慧、经验和洞察力(即远见)。认知学派赫伯特.西蒙和格雷斯.摩根——《组织形象》该学派把战略形成看作一个心理过程。战略家主要通过直接经验来形成自己的知识结构和思考过程,经验决定了他们的知识,知识决定着他们的行为,进而决定着后来的经验波曼和迪尔——《再造组织》学习学派查理·林德布罗姆——《“蒙混过关”的科学》该学派认为战略形成是一个应急的过程。战略是人们开始研究形势与其组织应付局势的能力时出现的,有时是以个人行为的方式表现,但更多的时候是以集体行为的方式出现,最终集中成为组织成员的工作行为模式。詹姆斯·布雷恩·奎因——《应变战略:逻辑渐进主义》圣吉——《第五项修炼》权力学派迈克米伦——《论战略的形成:政治概念》该学派把战略视为一个协商的过程。战略的形成是一个明显受到权力影响的过程,它强调将权力和政治手段应用于战略谈判,以利于获得特殊利益。文化学派格里.约翰逊;约翰.爱得华兹该学派认为战略是一个集体思维的过程。战略形成根植于社会文化之中。环境学派汉南与弗里曼;奥列弗该学派认为战略的形成是一个反应过程。战略就是对环境的反应过程。结构学派丹尼.米勒;普拉迪普.坎德瓦拉该学派认为战略是一个转变的过程。结构学派提供了一种调和的可能,一种对其他学派进行综合的方式。•问题之七环境与战略环境环境、内部环境与外部环境环境:是与组织活动相关的的各种因素的总和。内部环境:与组织活动相关的企业内部条件或各种因素的总和。外部环境:是存在于组织周围的、影晌企业经营活动的各种要素与力量的总和。•环境的分类从时间角度,过去环境、当前环境和未来环境三种;从空间角度,宏观环境、中观环境、微观环境三种;从作用角度,战略环境和一般环境。•组织环境特征表现为六个方面:1)不确定性(偶然性)A环境变化的“新奇性”增大B环境变化的速度加快,如计算机的CPU:奔腾386、586、双核C环境变化的强度增大,如手机:通话、商务、娱乐D环境变化的复杂性增大,如军工企业,内部供应—社会供应2)信息不对称(不完善)A难以获得企业决策所需要的真实信息,如消费品市场竞争B难以迅速获得信息C不可知性3)组织资源的有限性4)存在竞争对手5)存在优胜劣汰的法则6)市场机会是有限的•问题之八外部环境分析的内容体系外部环境是指存在于企业之外,企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。外部环境一般可分为宏观环境和行业环境两部分。外部环境分析的目的是明确有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。•宏观环境宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面。宏观环境分析的重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部环境发展趋势与事件,诸如加剧的国际竞争、国际政治经济形势的变化、人才流动的“马太效应”、信息技术的快速发展等。宏观环境一般分为六大部分:经济环境、政治法律环境、社会文化环境、技术因素、人口因素及全球化趋势。内容指标经济环境国内生产总值(GDP)、人均国民收入、个人可支配收入、可支配净收入、利率、失业率、消费者价格指数等政治法律环境国家制定的经济与社会发展战略、各种经济政策、有关经营贸易及投资等方面的法律法规社会文化环境教育水平、道德规范、价值观念、宗教信仰、消费习俗以及世代相传的风俗习惯等科技环境社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法人口环境人口总数、年龄结构、性别结构、家庭结构、社会结构以及民族结构宏观环境分析的内容与指标•产业环境分析根据迈克尔·波特的产业结构理论,一个行业的竞争程度和行业利润潜力由五个方面的竞争力量反映并决定,最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性的作用。这五种竞争作用力(competitiveforce)是:新进入者威胁、替代品威胁、买方议价能力、供方议价能力、现有竞争对手之间的竞争•战略群组分析战略群组是指那些具有相似战略特征的企业组成的群组。战略群组是对企业进行分类的结果,同一群组内的企业未必有什么联系,一个群组内也可以只有一个企业。战略分组即把产业内的企业分为特征不同的若干群组,进而归纳每组的特征,研究群组内部和群组之间的竞争关系,以便企业更好地判明竞争形势。•问题之九外部环境分析的方法宏观环境分析方法:PEST法政治(Political)经济(Economical)社会文化(Social-cultural)技术(Technological)产业环境分析方法:波特.行业五力模型新进入者威胁替代品威胁买方议价能力供方议价能力现有竞争对手之间的竞争•产业次环境分析方法:战略群组分析示意图战略群组分析示意图可以在二维平面上用两个维度来构建(维度是战略集团的划分指标)。波特认为可以采用如下指标:产品的差异化程度、品牌知名度、产品质量、成本状况、服务质量、价格、财务杠杆、所使用的分销渠道、纵向一体化的程度、产品的质量、技术领先程度、研究开发能力、子公司与母公司的关系、与本国政府及东道主政府之间的关系等。•问题之十外部环境分析的工具外部环境因素评价矩阵EFE(externalfactorevaluationmatrix)建立EFE矩阵的五个步骤如下:(1)列出在外部分析过程中确认的外部因素;(2)赋予每个因素以权重,其数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要),所有因素的权重总和必须等于1;(3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度对关键因素进行评分,范围为1~4分,;(4)用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数;(5)将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数。•竞争态势矩阵(competitiveprofilematrix,CPM)竞争态势矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位,分析竞争者的特定优势与弱势。CPM与EFE中权重和总加权分数含义相同,但CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题,评分则表示优势与弱点,在此,4=强,3=次强,2=弱,1=次弱。EFE与CPM有很大的区别:首先,CPM中的关键因素更为笼统,它们不包括具体的或实际的数据,而且可能集中于内部问题。其次,CPM中的数列不像EFE中的那样被分为机会与威胁两类。再次,在CPM中,竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较,这一比较分析可提供重要的内部战略信息。•问题之十一内部环境分析的内容体系20世纪90年代,“资源基础理论”开始占据战略理论主流地位,将企业内部的资源和能力视为竞争优势的主要决定因素。资源理论认为,资源是指由企业所拥有或控制,能用于构造和实施战略的各种资源。罗伯特-M.格兰特把资源分为有形资源、无形资源和人力资源。有形资源人力资源技术管理与创新能力营销能力•内部环境分析的内容财务资源企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益的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