戴尔公司战略管理案例分析

戴尔公司战略管理案例分析一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。二、戴尔外部环境分析（一）PEST分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。1.政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。2.经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。3.社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。4.技术因素分析随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短，同时科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。（二）波特五力模型1.行业新加入者的威胁较强。高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。2.现有竞争者的竞争强。电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。3．替代产品的威胁较强。3G手机及各种智能化手机将形成对电脑的替代效应。4．购买者的讨价还价能力强。由于在中国电脑行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。戴尔应选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。5.供应商的讨价还价能力弱。戴尔因其网络直销模式，抛弃了中间渠道，厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。（三）、战略集团集团A为联想和苹果，有较高的品牌知名度和较高的价格。联想集团以15%的市场份额（截至到2013年7月11日）为全球第一大PC企业，集团由联想(Lenovo)和原IBM个人电脑事业部组合而成，但与高知名度相对应的也有较高的价格。集团B为惠普，有相对较高的品牌知名度和相对较高的价格集团C为戴尔，有相对较低的品牌知名度和较低的价格集团D为华硕，相对于其他三个品牌有较低的品牌知名度和相对较高的价格战略集团间的市场相互牵连程度：联想和苹果战略集团价格较高，主要针对的是高端市场；而惠普电脑价格有中等价格也有高价格，主要针对的是中高端市场；而戴尔价格较便宜，主要针对的是中低端市场，因此联想和戴尔的牵连度不大，而惠普、华硕和戴尔电脑有一定的牵连度。战略集团数量以及它们的相对规模：战略集团有四个，。联想集团以15%的市场份额（截至到2013年7月11日）为全球第一大PC企业，其他集团份额较少。战略集团建立的产品差别化：电脑行业所涉及的功能差异性较小，所以电脑间的竞争较激烈了。各集团战略的差异：联想注重高知名度和高价格，戴尔则注重采用低成本战略。各集团间战略不同。由上图分析可知戴尔由于其特殊的直销方式，并且低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势，然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手，在中国联想，惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度，因此我们认为戴尔应当通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，这样就可以吸引许多潜在的消费者，使得戴尔的市场占有率进一步加大大。高品牌知名度再加上较低的价格，那么戴尔的产品竞争了就会大大增加。机会威胁首先，从宏观环境入手：P全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。E基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。S随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。T随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短，同时科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。其次，从产业竞争环境入手：五力模型：在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。第三，从产业内部环境分析入手：战略集团分析：1.戴尔和联想有较大的牵连，它们之间存在很强的竞争。2.战略集团数量较少，竞争较为集中。3.产品差异性不大，竞争激烈。4.联想和戴尔战略集团战略不同。机会：是否有优势可以利用？如何利用？/如何发展优势？P没有优势可以利用加大在中国市场上的投资。E没有优势可以利用多研发具有创新性的新产品。S有优势可以利用通过宣传其的品牌文化，使更多的人了解戴尔。T有优势可以利用提高新产品的开发频率。三、戴尔内部环境分析（一）价值链分析1.基本活动威胁：哪些正是企业劣势无法应对，应该规避吗？P不是企业的劣势对公司的机密文件做到更好的保密，加强对盗版的打击。产业竞争环境是企业的劣势国内市场基本被联想控制，市场分额占得最大。戴尔应注重增加市场份额比例。产业内部环境是企业的劣势改善人力资源管理（1）生产戴尔公司高度关注组装过程。使用视频设备来检查工作组的每一个动作，寻找任何多余的弯曲或扭转浪费。以这种方式，成本可能在装配线降低到最低限度。此外，戴尔已经开始了硬件生产外包。降低成本，实现了生产部分低利润率和交换其重点从制造业向其他活动带来更多价值的企业。（2）服务戴尔有超过43,000名服务队员在约90个国家，60个技术支持中心，并致力于帮助客户使用技术来达到他们的业务目标7全球指挥中心。企业IT用户享有戴尔在客户满意度第一为服务，包括现场的专业知识，现场响应时间和电话支持，收集，理解及回应意见，以改善客户体验，增加了公司的无形资产。（3）营销直销模式：不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”大规模定制：①能够充分利用最先进的技术；②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务（4）物流戴尔的物流的一个独特功能是，戴尔是在计算机制造行业中唯一一家使用无库存系统，该系统大大降低物流成本和风险。而由供应商进行的所有库存，因此供应商也承担所有的风险和与该存货的成本。2.支持活动(1)技术开发第一，戴尔的创新做法的核心在于直接满足客户的需求，并提供新的，更好的解决方案。以客户为导向的方法使得其产品对消费者更具吸引力。第二，戴尔的研发工作现已遍布全球，并在不同城市建立了研发中心。其产品创新，更适合当地市场，生产工艺的设计更适合于本地制造。第三，与顶级工业技术供应商和原始开发制造商合作，生产成本可大大减少。第四，戴尔内部的创新更多的是怎样的生产，包装和销售产品，而不是改进产品本身。综上所述，戴尔公司的研究和开发活动达到既提高价值和降低成本。因此，戴尔增加了高于行业平均水平在本节价值链的更多的价值。(2)人力资源管理戴尔公司的员工构成反映出组织的现在弱势，即缺乏有经验的员工和对企业的所有权。尽管员工中男性和女性各占50%，但是，在管理层中，只有一名女性管理人员--客户服务经理。优势劣势基本活动生产，服务，营销,物流支持活动无形资产技术开发网络直销模式，零库存系统人力资源管理四、SWOT分析S（优势）W（劣势）（1）直销。按照客户要求制造产品，并向客户直接发货，使戴尔能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。（2）价格优势。由于而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。(3)客户定制化。顾客通过互联网或电话直接定制产品出去中间商，更加合理化。（4）戴尔服务器网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，七个地点生产计算机系统遍布亚洲、欧洲、非洲和北美。（5）在亚太区市场份额排名第三位（1）戴尔笔记本产品价格战线失衡较为突出.其产品价格策略的重点集中在中低端市场上，树立品牌形象的中高端产品较少，这将导致戴尔品牌影响力的下滑。(2)直销模式遭遇发展瓶颈，很难再维持其成本优势、联想和Acer等竞争对手已将供应链缩短至两周，从而削弱了戴尔的优势。（3）售后服务力量较弱，与联想等相比，戴尔的直销模式决定服务站数量太少（4）关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。O（机会）T(威胁)（1）进军零售市场带来发展机会。（2）笔记本的普及使客户群扩大（3）用户对计算机专业化要求提高（1）顾客在网上下订单之后，往往需要一段时间来进行配置并寄送，这就延长了产品到达顾客手中的时间，影响顾客购买戴尔的考虑。（2）单一的直销模式,市场份额不大（3）行业间竞争，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。（4）强大的新竞争对手可能进入。建议：SO战略：（1）混合销售模式。扩大与国美的合作，牵手苏宁。（2）开发低端市场，推出低价笔记本。（3）大规模定制体制，更专业，更能满足市场需求。WO战略：（1）与专业级的ＩＴ零售企业合作。为消费者提供最专业的服务，凸显戴尔的专业性，提升戴尔影响力。（2）关注顾客，与客户结盟ST战略：（1）充足的部件库存，快捷的寄送，尽量在短时间内把产品送达顾客手中。（2）建立客户资料库，达到人性化的行销。（3）在发挥自身特色的直销模式的同时，逐渐增加零售市场WT战略：（1）多样化的销售模式，以开放心态实现电子商务渠道多元化——戴尔淘宝网旗舰店。（2）贴心服务，推行“上门服务”和维修，及延长保修期的策略。五、战略分析一体化战略与分销商、供应商的合作出现阻碍或者合作收益部明显时，采用一体化战略：1.分销商：前向一体化战略。是指企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。戴尔公司是在与中国一些大型销售商合作时，需要交纳较高的进场费，如果和这些合作商合作后效果不怎么明显，应加强与一些地方性的比较强的销售商合作，也可以建立自己的品牌店，使其产品更多的让用户了解和接纳。2.供应商：后向一体化战略