搜索
1集团2016年度绩效考核实施方案（试行）二○一六年目录：一、绩效考核目的二、绩效考核实施原则三、绩效考核对象范围及考核周期时间四、绩效考核实施组织职责五、绩效考核方式六、绩效考核指标设计、内容及权重七、绩效考核操作流程八、绩效考核结果应用九、绩效考核制度修订和存档附则2一、绩效考核目的为实现集团公司年度经营目标，准确、客观评价公司运营情况，建立有效的奖惩与激励机制，激励各级员工的积极性和能动性，提升工作效率和职业素质，健全公司人力资源管理体系，促进公司稳步、持续发展，特制定本考核实施方案。二、绩效考核实施原则本年度绩效考核实施方案以集团公司绩效管理办法为基础。考核内容以集团公司年度经营目标为依据，明确量化各单位、部门考核指标，落实责任人，以责任指标为考核标的，应用关键指标考核办法（KPI），考查完成情况。了解员工绩效贡献，奖优汰劣，为员工的薪酬变动、岗位调整和培训计划制定提供依据。绩效考核实施原则说明：（一）经营性单位以经营指标、管理指标、管控指标为依据；（二）职能管理部门以重要节点工作任务完成、管控指标为依据；（三）责任关联性原则，绩效考核将目标任务落实到人，将个人绩效与关联部门绩效、关联公司绩效挂钩实施；（四）时效性原则，绩效考核反映考核期内被考核人的目标责任；（五）激励性原则，绩效考核结果与员工激励方案关联实施，注重进行绩效沟通和反馈，为薪酬变动、岗位调整及培训计划制定提供依据。三、绩效考核的对象范围及周期时间（一）考核对象范围：3集团公司、各公司、各部门在职员工；（二）考核周期时间：2016年1月—2016年12月为一个年度周期1、高层：年度考核；2、中层：半年度考核、年度考核；3、基层：月度考核、年度考核。四、绩效考核实施组织职责（一）集团董事会1、明确集团公司年度经营目标，对指标设定、修订、年度考核结果及员工激励方案提供决策性意见；2、对集团领导班子成员考核评分。（二）考核领导小组1、由集团领导班子成员组成集团考核领导小组，对集团中高层、各公司高层进行绩效考核评分，督导集团各部门对基层员工的考核；2、由各公司主要负责人组成公司考核领导小组，对所属公司中层进行绩效考核评分，督导各公司、部门对基层员工的考核。（三）集团职能部门1、经营管理部：负责完成集团公司年度经营目标的编制，根据年度经营目标提供相关指标的评定标准和计算方法，根据集团发展目标及时提供指标变更信息，提供绩效考核相关的经营数据支持，组织完成年终各项经营目标的认定工作。2、人力资源部：根据集团经营目标，拟定和优化年度绩效考核方案，4对绩效管理方案、指标设定方法及操作流程和要点进行相关培训和讲解，监督绩效管理工作。参与指标设定及监督、指标复核及汇总工作，处理考核申诉，绩效体系维护等。3、财务部：负责提供绩效考核相关的财务数据支持。五、绩效考核方式（一）年终述职被考核人就本人年度工作进行述职，考核领导小组依照《年度考核表》评价打分。1、集团领导班子成员；2、集团中高层、各公司高层管理人员向集团考核领导小组述职；3、各公司中层人员向所属公司考核领导小组述职。(二)评价打分：不参加述职的员工由其所在部门依照《年度考核表》进行评价打分（考核领导小组督导执行）。考核领导小组评价打分的平均分数为被考核人绩效得分。六、绩效考核指标设计、内容及权重（一）指标设计主要以经营指标、重点任务指标、管控指标、组织管理指标进行考核。1、高层管理人员集团高层根据集团或分管单位年度经营指标、管控指标、组织管理指标分解而成，各公司高层根据公司年度经营指标、管控指标、组织管理指标分解而成，具体指标详见《各公司年度绩效指标汇编》。52、中层管理人员以重点工作业绩指标、管控指标进行考核，并与所属公司考核成绩按一定比例挂钩；3、基层员工按照岗位工作职责，以重点工作任务指标、管控指标进行考核，并与所属部门、所属公司考核成绩按一定比例挂钩。（二）指标内容1、经营指标：以各公司当年度签订的经营目标计划书为依据，以完成各项生产、经营的经济量化数据指标为标准。2、管控指标：（1）根据年度整体工作计划而确定的工作任务量或节点工作要求；（2）任职专业技术素质和能力素质的综合性指标；（3）行为管控指标包含工作态度、职业操守、企业核心价值观认同度等方面内容；（4）财务成本与预算管理；（5）客户满意度、安全事故发生率等。3、组织管理指标：（1）各公司制度化建设和流程管理；（2）领导班子建设和团队建设；（3）员工培训与开发；（4）企业文化与品牌运营维护建设，持续培育健康发展的公司文化。6（三）指标权重管理层级岗位范畴考核权重集团高管总裁、常务副总裁集团综合经营指标100%副总裁分管公司（项目）经营、管控指标80%，管理指标20%总裁助理、董事长助理、总监集团综合经营指标60%，分管工作主要指标20%，管理指标20%集团中层集团各部室经理、副经理、主任、副主任集团综合经营指标40%，部门工作主要指标40%，管理指标20%各公司高管各公司总经理、副总经理、总助公司（项目）经营、管控指标80%，管理指标20%各公司中层各公司部门经理、副经理、主任、副主任公司经营指标40%，部门主要工作指标40%，管理指标20%基层员工职能序列公司经营指标20%，部门年度综合指标40%，个人月度平均考核40%工程序列公司经营指标20%，部门年度综合指标40%，个人月度平均考核40%物业序列公司经营指标20%，部门年度综合指标40%，个人月度平均考核40%营销序列公司全年销售指标20%，个人全年销售指标80%七、绩效考核流程（一）绩效考核时间进程1、2月上旬，集团董事会、集团高层会议提出年度经营目标，经营管理部编制本年度经营目标计划书。2、3月至4月，人力资源部、办公室根据经营目标计划书拟定绩效考核方案及考核指标，各公司、部门根据考核指标进行工作任务分解；3、12月下旬，集团、各公司成立考核领导小组；74、次年1至2月考核领导小组对员工上年度工作表现进行绩效考评。2月下旬，人力资源部进行绩效反馈、沟通和考核申诉工作；5、3月，人力资源部组织落实考核结果应用。（二）绩效沟通与反馈1、考核者与被考核者应相互充分沟通，切实提出绩效改善意见。绩效考核实施组织应认真对待和及时解决绩效考核中出现的问题。2、绩效考核结果形成并经审核后，考核领导小组应及时向被考核人告知考核成绩，如有异议则及时提出申诉。（三）绩效考核申诉1、员工对考核结果有异议的，应及时向人力资源部提出申诉；2、员工申诉需要以书面或电子文档形式提交《绩效考核申诉书》，申诉必须以事实为依据；3、人力资源部需对申诉调查与落实情况，报考核领导小组复议，由考核领导小组做出复议决定；4、原则上复议决定为最终考核结果。八、绩效考核结果应用依据考核结果将员工表现评定为：评定优秀、良好、合格、不合格员工采取强制分布，即考核为优秀占比不超过20%。绩效考核结果应用有三个方面，即奖励、任职资格及薪酬调整、年度评优。年度个人绩效考核分值90-10080-8970-7970以下评价优秀良好合格不合格8(一)绩效与奖励根据集团、各公司年度经营指标完成情况和个人绩效表现，年度对员工给予奖励，奖励采取一般性奖励和单项奖励两种方式之一，遵循就高原则。1、一般性奖励：计算公式：个人年终奖金=年度个人绩效考核得分/100×绩效奖金基数×单位绩效奖励系数×年度出勤率。（1）绩效奖金基数=年度末月工资标准；（2）单位绩效奖励系数由各单位年终考核成绩（即单位负责人考核得分）确定，奖励系数由董事会确定。单位绩效奖励系数表2、单项奖励在任务目标内的土地储备量（中心城区），每平米奖励10元；土地储备量（中心城区）超出任务目标的部分，每平米奖励20元；非中心城区土地储备量，每平米酌情奖励。关于“中心城区”的界定由董事会确定。3、超额奖励（1）经考核，各公司经营目标中单项经营指标超额完成任务的，应根据超额部分的额度及该指标所占经营目标中的权重，给予相应的超额奖励，单位考核分值区间90-10081-9071-8070以下单位奖励系数2.0-3.01.5-2.01.0-1.50.5-1.09具体奖励办法由集团提报董事会决定。（2）原则上各公司应根据奖励办法提出具体分配方案，提报集团审批后执行。（二）绩效与员工任职资格及薪酬调整1、年终考核达标的员工，根据年终绩效成绩，给予岗位、薪酬相应晋级。2、年终考核未达标的员工，根据年终绩效成绩，给予相应的处罚，处罚为以下五种方式：（1）免罚：即不降职、不降级、不降薪；（2）调岗：调离原岗位，不降职、不降薪；（3）降薪不降职：不做岗位调整，下调1-2级薪酬序列；（4）降职降薪：下调岗位职务级别，执行降职后的薪资标准；（5）免职：撤销现有岗位职务，执行相应工资标准。（三）绩效与员工评优员工个人年度考核成绩作为评选年度优秀员工的依据。九、绩效考核制度修订和存档1、绩效考核制度修订绩效考核办法修订为每年年度考核结束后定期修订，若出现以下任一情况可以进行即时修订：（1）公司发生重大调整，必须改变绩效考核制度；（2）绩效考核领导小组成员提议，经总裁、董事长批准。2、绩效考核文件存档10人力资源部负责汇总建立员工绩效考核文件档案，将所有员工的绩效考核资料汇总整理归档，以此作为员工岗位和薪酬调整的依据。附则：本考核实施方案解释权归人力资源部，本方案经总裁、董事长批准后自发布之日起实施。附:《年度绩效考核表》《月度员工绩效考评表》《部度岗位考核表》《绩效考核申诉书》二○一六年三月二十九日