批发商面临的五种挑战2

1批发商面临的五种挑战受中国特色化的国情因素影响，批发通路一直在中国市场经济中占据着相当重要的地位。制造商要想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商进行分销，从而扩大产品的覆盖面，因此，企业能否有效地与通路合作，调动各级经销商、批发商的积极性，在很大程度上决定了企业能否赢得市场，求得最后生存和发展的机遇。制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值,并直接导致了批发商力量的“坐大早期，不少批发商凭胆大、心细、早下手、肯吃苦进入批发领域，在计划经济体制下享受差价利润，很快变成商业大户，并在一定程度上掌控了整个商业流通格局。但是，随着社会的发展，科技的进步，市场竞争的加剧，市场环境的日益完善，批发商发现自己的好运好象到了尽头，厄运开始不断降临。批发商何去何从，成为人们关注的焦点问题。业内许多人对批发商的出路持悲观态度，然而，事实真的会如此吗？对此，笔者不敢随意苟同，通过笔者多年来的营销实践及综合研究，笔者认为，批发商的突围之路仍然存在，且有焕发新生的机遇。总之，在中国这样一个地域广阔、环境复杂的市场中，商业流通领域绝对不会排斥任何一种流通形式，即便它在国外早已“灰飞湮灭”。中国古代兵法大家孙子曾说过：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必败。”这话用在市场营销领域非常适用。欲要谈论批发商出路，则我们首先必须清楚批发商现在面临的市场环境，即批发商面临的挑战。挑战一：微利时代来临在经济体制转型初期，中国市场上产品供不应求，绝大部分行业都是典型的高利润、暴利行业，投入产出回报高。批发商只需拿到厂家的产品，然后转手卖给自己的几个下线，就可以赚取丰厚的价格差利润。2但是，随着市场经济向深入发展，众多新生品牌加入暴利行业参与竞争，竞争品牌越来越多，竞争随之日益加剧，产品利润空间越来越小，整个产业也从暴利行业转变为今天的微利时代。此时，制造商的投入产出比已经非常低，许多厂家甚至是亏本经营；原本占据整个商业流通格局垄断地位的批发商所得到的利润回报也越来越小。厂家要求生存、求发展，必然会千方百计压缩批发商的利润空间；批发商即使拥有决定企业命运的营销渠道，但在现实面前也必须低下头来。这是整个市场环境所导致。批发商既然是这个市场上的一员，就必须接受和适应这种改变，正面这种挑战。挑战二：制造商加强对渠道的掌控力度上世纪80年代，制造商对批发商的要求只有两点：提货、回款。至于产品是否真的发到了每一个终端零售商或被消费者所购买，则是不屑一顾的。批发商各自掌握着数量不等的经销商、分销商和终端零售商，制造商直接与批发商联系。随着市场经济的成熟,尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售。“渠道为王、决胜终端”被每个制造商当作是市场营销的“制胜宝典”，减少中间层（批发商层次）、节约营销成本、自建营销渠道、实施密集分销成了大家“追捧”的营销改革方向从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销商，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长,批发商的垄断经销区域越来越小，原有的垄断经销优势日渐削弱。制造商通过加强对渠道的掌控力度,逐步削弱了批发商的势力，最终乃至剥夺了批发商的生存“饭碗挑战三：经销商势力大增多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。由于批发市场处于流通渠道的上游，各大商厦、终端售点都在这里拿货，消费者的计划性消费——整箱购买也在这里实现。因此，在过去的商业流通领域，批发商是事实上的“老大”，“霸主”。3那时，绝大多数经销商、分销商、终端零售商的力量都非常薄弱，经济实力不强，只能依附在批发商脚下，在生存与灭亡的边缘上苦苦挣扎。然而，事过境迁，往日的街坊小店在经销商（含各级分销商、终端零售商，以下同）多年艰辛劳作下，终于熬出头了。经销商日渐呈现出欣欣向荣的发展势头。由于经销商多属底层百姓，从小店做到大事业，因此深知创业艰难；同时，经销商长期与消费者进行直接接触，熟悉整个市场行情，能很好的把握住消费者心理及预测市场发展趋势；此外，经销商在多年发展过程中，与当地消费者及政府机关、企事业单位建立了密切的联系，在当地享有较高的知名度，并具备了一定的市场影响力。经销商的日渐成长得到了制造商的大力支持。由于市场竞争加剧，利润下滑，制造商竭力降低营销成本，这时，抛弃批发商、直接与经销商打交道就成为制造商在渠道选择上的首选。经销商与制造商一拍即合，二者的强强联合再度大幅挤压了批发商的生存空间。在许多行业，批发商的优势已经不再明显，在受到经销商和制造商的“双重”挤压下，许多批发商或者消亡，或者是被迫撤退，除此之外，别无他途。挑战四：消费心理日益理性化在市场上，“消费者是上帝”。无论厂商如何精明，他们最终都必须通过满足消费者的消费需求来实现自己的赢利，否则，厂商只剩下死路一条。既然消费者在整个市场中起着基础性和关键性的作用，因此，市场上的组成部分——制造商、批发商、经销商都必须以消费者为中心，以满足消费者未被满足的消费需求为自己的最大目的。问题是，随着市场经济的不断完善，消费者的消费取向越来越成熟，消费心理日益理性化，与批发商之间的隔阂也越来越大。批发商开始慢慢离开消费者的视线中心。这个道理其实很简单。中国消费者普遍有“眼见为实，耳听为虚”的心理，批发商并不像经销商般直接与消费者接触，因此，批发商对消费者而言是一个陌生的“概念”，或一个虚无缥缈的东西；反之，经销商每天都与消费者直接接触，4消费者有自己的切身感受，并认可经销商，批发商的“脱离群众”路线最终造成了消费者“抛弃”批发商而选择经销商的结局。其次，批发商由于长期处于流通领域的主流位置，投入小而产出大，因此逐渐养成了一种“狂妄自大”的作风，认为消费者、经销商应该求着他们，把他们当“大爷”看待。这种极端错误的心理使得他们在经营过程中，妄自称大，提供劣质服务。消费者则追求更高享受的物质和生活水平，对批发商的这种劣质服务非常反感，最终的结果必然是消费者选择与批发商“分手”。再次，消费者不断增长的消费需求使得中国市场经济提前进入“品牌消费时代”，消费者在满足基本生活需求之后，必然要求追求更高的消费需求。这时品牌就开始显示威力。“品牌”既指消费者购买的产品的“知名度”，同时还指消费者选购产品的场所的“品牌”，即通常意义上的“商业品牌”。很显然，经销商的“商业品牌”要明显优于批发商的“商业品牌”；更何况，批发商经营的产品给消费者更多的感受是“低档次、大众化”的产品，不符合新时期消费者的需求欲望。最后，进入理性消费时期的消费者都明白，在商业流通领域多一层渠道，商家就要多剥消费者一层皮，消费者不是傻瓜，不会甘心受“盘剥”。即便批发商的价格不比经销商贵，但从消费者内心来讲，他们还是不大容易接受批发商的产品。以上种种，最终导致了批发商日益被消费者所抛弃，这种心理因素对批发商造成的危害，实际上远比其他因素对批发商造成的危害要大。挑战五：新兴商业渠道的崛起对批发商构成巨大挑战的还有新崛起的一些新兴商业渠道，这主要包括超市（含大卖场）和专业连锁店。超市与批发商相比，优势非常明显。超市既有好的购物环境、服务和质量保证，又有低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择，是顺时而生的产物，能够极大的方便消费者，满足各种消费者的消费需求。5超市的崛起直接导致了全国各大城市大商厦的倒闭、或转型，而这些大商厦原本也是批发商的重要“下线”客户。批发商的生存空间因此进一步地被压缩。这些大型超市根本不会理会批发商，他们在制造商面前也霸气十足。精明的消费者以前是去批发商那里购买整箱的生活用品，现在却都跑到了超市。一些终端零售商和小超市老板也开始转移进货渠道，大超市的价格既便宜，品种又齐全，同时质量还有保证。更有麦德龙等跨国零售巨头直接打出会员制销售，整箱贩卖，超低价格，规格之大，价格之廉，品种之多，管理之严格，服务水准之高，让批发商毫无优势可言！这使得批发商在与超市竞争中处处落在下风。与此类似，专业连锁店也是“惟我独尊”，丝毫不理会批发商。他们在全国各地攻城掠地，疯狂圈地，四处建立“霸业”；各个制造商争先恐后找上门来寻求合作，提供优惠政策，支持超低价格，确定高额返利，乃至变成这些专业连锁店的“OEM工厂”，直接加工生产这些专业连锁店的品牌产品。这种情况在家电业内表现尤为明显，国美、苏宁、永乐在全国各地扩张，从未听闻过他们屈从于批发商，甚至连上游制造商他们都不放在眼中！批发商以往把握流通渠道最上端的优势正在逐渐消失，其市场地位也岌岌可危。批发商陷入了四面危机的困境。批发商之所以陷入这种困境之中，除了市场环境变化导致外，还有他们自身存在的诸多弊端，即他们自身固有的各种劣根性。从某种意义上来讲，批发商之所以日渐没落，根本的原因在于他们自身。进化论的创始人达尔文曾说过：“从生物进化史上看，最终生存下来的并不是最强壮、或是最聪明的物种，而是那些最能适应外在环境变化的物种”。市场竞争中的企业也是如此。据此，我们可以认定：批发商造成现在的局面，在于他们自身固有诸多劣根性，而这些劣根性使得他们根本不能适应快速变化的市场环境。6批发商的终端攻略就批发商怎样下好终端营销这步棋，从提供保障、缔结联盟、破除壁垒、加强管理四方面作阐述提供保障，决胜终端市场终端网络是批发商“商战的武器”和“谈判的筹码”，要增强武器的锋利性和筹码的份量，批发商必须为决胜终端市场提供有力的保障，解决终端市场“谁来运作”、“运作什么”、“在什么地方运作”、“怎么运作”的问题。7一、扎实的队伍，终端营销的生力军运作终端市场，是批发商由“坐商”变为“行贾”的外显。在分散的终端市场上大范围开展“低重心”营销，需要大量的人员作为保证。因此批发商必经根据终端的数量、分布情况配备一支专业化的终端直销队伍，以加强对产品下游流通渠道的疏通、终端客情的维护和整个终端网络的管理。首先，因为这支终端直销队伍是生产商营销队伍的替代，所以它除了具备基本的产品知识、业务技能和敬业精神之外，还必需对人文特色、经济水平、消费习惯等“终端营销环境”非常熟悉。其次，建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”；在确保产品终端铺货率保证渠道中有水的同时，开创让水流出去的“出口”。比如，大面积地向终端派驻促销员或寻找兼职营业员等。如果没有这样一支队伍，哪怕是再好的终端运作规划和策略，也无法落到实处。二、过硬的产品，终端营销的依托在挑选产品投放终端市场时，批发商不能心血来潮凭一时兴趣在自己代理的成千上万个品种中随便找一个，而应精挑细选，找为数不多的几个（依笔者经历看，一般5-10个为宜）适合终端操作的过硬的产品：1、不宜过分生僻和前卫。尽可能地挑选消费已趋于大众化的产品，以市场需求为导向，注重产品结构的调整。过于生僻和前卫的产品在概念上还没有被消费者所接受，引导消费者的购买还需要一个过程。即使费尽千辛万苦使产品跻进了销售市场，产品也会因没有“消费市场”而滞销积压，批发商也可能会从终端市场运作的“先驱”变为“先烈”。2、利润空间大。终端营销，是一种直销的方式，从产品的终端铺货、免费送货上门、卖场包装、客情维护到售后服务，每个环节都需要大量的投入，如果利润空间太小，不仅会加大自身的操作难度，而且还难以调动终端零售商的积极性。83、支持力度强。批发商可以终端市场上的人员保障和网络保障来增强生产商的信心，让厂家提供广告宣传、礼品配送、售点促销等全方位的支持，弥补产品的弱点，创造产品的销售生命力。有了这样的产品，终端市场的运作势必事半功倍。批发商可以运作成功的品种为范例，吸引更多的生产商，这样就多了一份选择总经销产品的机会，进而具备“品种优而全”竞争的优势，这为批发商由总经销走向区域性垄断奠定了基础。三、健全的网络，终端营销的舞台首先，要确定的终端网络建在什么地方。这要根据批发商对市场的控制能力和网络辐射能力而定。笔者认为，可遵循“中心造市，周边取量”的模式，也就是批发商以本阜市场为终端网络建设的中心大本营，走向周边分兵扩张的道路。使产品在本阜中心市场上获得较高的市