改制设想汇报稿(终)

1公交总公司基建开发体制改革的基本设想（汇报稿）目录一、前言…………………………………………………………………………2二、基建与开发业务沿革………………………………………………………2三、基建开发处的主要问题、原因及改制的必要性…………………………4四、改制方案及优缺点与对策…………………………………………………8五、备选方案……………………………………………………………………15六、改制需要配套的相关政策…………………………………………………18七、改制实施计划………………………………………………………………19八、结语…………………………………………………………………………222公交总公司基建开发体制改革的基本设想一、前言为顺应市政公用行业市场化经营的趋势，公交总公司按照党的十六大精神和市政府关于“国有企业要深化改革，推进企业改制、技术和管理创新，建立起现代企业制度”的要求，积极引入竞争机制，全面推进企业内部改革。根据总公司《关于加快推进总公司系统经营管理体制改革的工作安排》，基建开发处借鉴国内外有关公交基建与开发模式，结合北京市、公交总公司、基建开发处的具体情况，提出基建开发体制改革的基本设想，以适应总公司基本建设与开发业务飞速发展的需要，并将根据总公司的批复意见制定具体改制方案。本次改制设想所涉及的范围为公交总公司基建与开发业务，具体包括总公司基建开发处（含基建管理部、规划征地部、场站建设部、公交房地产开发公司）、四达枢纽站投资有限责任公司。本设想的基本任务是在总结基建与开发业务沿革的基础上，对基建与开发业务当前所面临的问题及其产生的原因进行分析，提出基建开发业务改制的基本方案及其优缺点与对策，同时提出其他可供选择的方案，供总公司决策参考，最后列出改革所需的相关配套政策与改制实施计划，请总公司审批支持。二、基建与开发业务沿革（一）基建与开发业务的简要回顾基建业务伴随公交运营业务的产生而产生，并随其发展而发展。1998年以前场站基建业务由各运营公司负责，在各运营公司内部设立基建科，运营公司有主管领导负责基建业务管理，场站规划与基建业务在基建处统一领导下由各运营公司自己解决。为解决基建与开发业务之间的协调问题，特别是协调与政府有关部门的关系，1998年的改革将场站建设业务从各运营公司集中到总公司基建开发处，各运营公司不再负责基建业务，也没有设置相应的部门，基建业务规划由总公司基建处与运营处协调。场站规划征地、建设与开发业务统一归口到总公司基建开发处。基建开发处成立以来，尽管外部环境出现了不利于基建的变化，如北京市城市规划中公交场站规划滞后，城市建设的迅速发展导致用地紧张，地价上升，征地困难等，基建处仍完成了繁重的基建任务，包括一些重大工程项目和重3大市政拆迁配合工作。为开发利用公交土地资源，总公司于1992年成立公交房地产开发公司（以下简称开发公司）。全体开发人员从零起步，取得了较大的发展，注册资本金从1029万元增加到今天的3258.1万元；总资产从1千万元增加到20443.7万元；2001年—2002年公司经营收入连续两年超亿元；开发资质从内部开发升级到外部开发二级。四达枢纽站投资有限公司是2002年由总公司和房地产开发公司共同投资，以完成枢纽站建设为主要使命的项目型公司。随着我国市场化改革步伐的日益深入，大型市政公用基础设施的投入也逐步由财政筹资改为由项目本身开发经营自筹。四达公司正是在这种背景下以现代企业制度建立项目法人的尝试，从其目前运行的效果看，初步达到了其设立的目标。（二）基建开发处的现状1998年，根据总公司《公共电汽车管理体制改革工作安排》，对总公司系统基建与开发业务进行了资源的重新组合，组建了基建开发处，该处是总公司的一个二级单位。基建开发处是一套人马三块牌子，即基建开发处、基建处、房地产开发公司。该机构具有三大职能：一是总公司系统基本建设的管理职能，即原总公司基建处的职能；二是总公司场站和加气站建设职能，即原各运营二级公司基建科的职能；三是土地、商品房的开发、经营、销售职能，即原房地产开发公司的职能，一直运转至今。组织机构。基建开发处设十部一室。其中综合管理部门分为“三部一室”即人力资源部、计划财务部、行政保卫部和办公室，负责经营开发的专业部门包括前期发展部、经营部、销售部、工程技术部，负责基本建设的专业部门包括基建管理部、规划征地部及场站建设部。基建管理部：负责履行总公司基建部日常管理职能，对场站建设部是业务指导关系。规划征地部：负责履行总公司基建部场站规划职能，同时负责公交场站的征地及市政拆迁工作。场站建设部，根据总公司下达的场站建设年度计划，负责进行公交场站及加气站的建设及建成后资产移交工作。在核算体系上，开发与基本建设财务工作分离，各自独立运作，除工资、奖金在开发公司财务统一管理外，其余成本费用开支均为分别管理、分别核算。4基建开发处（房地产开发公司）投资形成的多种经营单位均为独立核算的有限责任公司。人员结构状况。目前基建开发处在职职工93名，其中管理人员86名，工人7名。从事基本建设工作的职工人数为40名；从事开发工作的职工人数为39名；从事多经工作的职工人数为14名。基建开发处职工平均年龄41.1岁，管理人员中具有高级职称的5人，占5.8%；中级职称的27人，占31.4%；初级职称的42人，占48.8%。从以上分析可以看出：98年机构改革以来，通过基建、开发体制的调整，土地资源、人力资源得到整合，企业有了一定的发展。开发的各项工作进展顺利，业绩逐年提高，开发模式有新的突破，开发规模、企业实力逐年提高，积累了经验、锻炼了队伍。企业管理得到加强，内部管理制度逐步完善，通过加强成本控制、材料、设备招投标等制度的实行，企业效益得到提高。三、基建开发处的主要问题、原因及改制的必要性（一）基建业务的主要问题及其原因基建业务在近几年取得了很大的业绩，但与总公司的要求相比差距很大。主要体现在：1.场站征地速度慢，场站建设滞后于公共交通快速发展的步伐由于征地涉及有关方面的长期利益，场站征地耗时较长，征地速度远较线路开辟和车辆增加较慢。九五期间公交场站用地面积增长29.21公顷，比八五末期只增长了21.71%。而同期公共电汽车运营线路条数达到422条，运营长度达9626公里，增幅分别为62.31%和135.49%。由此可见，公交车辆和运营线路的增长速度快于场站的建设速度，近两年差距继续扩大。由于公交场站建设滞后，致使公交车辆的维修、保养、停放能力越来越不能满足公交快速发展的需求。场站用地不足已经对线路开辟产生影响，成为制约线路发展、影响布局和优化的因素之一。2．场站建设的现状与规划的要求相距甚远根据北京城市总体规划，到2010年，北京市区公交场站应达到：保养场105个、中心站45个，枢纽站23个，用地总规模约为150公顷(不含首末站)。目前场站的现状与规划的要求相距甚远，中心站只建成了21处，枢纽站只建成了3处，还有大量的首末站无固定用地，处于占路停车状态。2001年每天有1000辆公交车在路边停驻。3．枢纽站设施落后现有枢纽站基本上是自然形成的，缺乏统一规划，目前布局较乱，枢纽站内人与车辆混杂，缺少必要的标志，给乘客换乘带来不便。4．土地资源没有得到有效配置，使用效率不高公交系统内部土地资源也没有得到有效开发利用，加气站建设和多种经营占用场站土地较多。由于计划体制下政府资金投入不足，一部分土地已改变用途，用于开发员工宿舍和办公楼。目前各级场站的建设大多以平铺方式为主，未能合理利用场站的建设空间，土地开发不是以实现土地价值最大化为原则，土地使用效率不高。基建业务问题的产生与外部环境有关，也与基建组织管理体制有关。经过分析我们认为原因如下：1．基建发展慢的症结在于公交场站征地工作滞后。从外部看，随着北京经济的高速发展，城区范围不断扩大，人口密度进一步提高，征地工作也越来越困难。场站征地滞后与公交场站建设的规划滞后也密切相关，小区、商业办公区开发建设中，项目开发单位把区域内的公交设施不作为应建设的项目，政府相关部门对场站建设征地支持力度不够，使得规划公交场站范围内的拆迁、建设往往得不到落实。征地工作是一个政策性很强的工作，没有政府部门的实质性支持是很难快速发展的。从总公司内部看，现行管理体制造成前期征地工作有所削弱是重要原因。98年改革后，基建业务从各运营公司独立出来后，基建业务虽然更加集中，有利于统一协调管理，但从整体看力量反而变弱了。原来各运营公司从经理以下都关心、支持场站征地工作，现在连协调规划的岗位都不存在，更谈不上在征地工作上的具体支持。即使在基建系统内部，目前承担征地工作任务的只是基建开发处下设的规划征地部，级别较低，无法引起政府部门和其他相关单位的重视，很多协调工作难6以进行。同时，征地工作周期长，环节多，也造成了征地速度滞后于场站发展的需求。这样在内外双重影响下基建业务的缺口就越来越大。2．基本建设体制不顺适应国家投融资体制的改革和北京市财政统一支付的要求，市计委要求政府投资项目拨款要直接到项目法人单位，便于投资的管理、控制和核算。目前承担场站建设功能的场站建设部只是基建开发处下的一个二级部门，不是独立法人。这与政府投资项目实行项目法人制管理的要求有差距，从而导致了场站建设部门与政府及有关部门协调困难，工作效率低。3．公交场站建设投资缺口大公交场站一般占地规模较大，场站的征地、拆迁、建设费用较高，与城市发展相适应的规划枢纽站、中心站、加气站的建设、改造等需要大量资金投入。目前公交场站设施基本上是由政府投资建设的，但政府财力有限，导致投资不足，很多急需的场站设施无法兴建。（二）开发业务的主要问题及其原因基建开发处组建后，开发公司有所发展，实力有所提高，基建、开发工作都取得了历史性突破。但是，尽管如此，企业的发展距市场的要求，距总公司的要求还有较大差距，一些在长期计划经济中形成的思想观念和体制弊端，还制约着开发公司的进一步发展。开发业务的主要问题是：（1）企业规模小，盈利能力差。尽管开发公司的收入已连续两年超过亿元，并有一定的利润，但与北京市场上同期起步的成功房地产公司相比规模仍然偏小，如万通集团1992年成立，完全市场化运作，不考虑其分拆部分，2002年收入仍然超过20亿；与北京市场主要地产企业相比差距很大,如SOHO建外现代城项目2002年销售收入即超过24亿元；（2）企业和项目品牌知名度不够，开发楼盘规模普遍偏小，没有一个是成片的大面积的楼盘，未形成足够的消费者认知和独特定位，还没有开发出有广泛影响力的知名楼盘；（3）企业内部管理不规范，经营开发和项目管理还带有较深的基建模式，企业竞争力不强；7（4）人员老化现象严重，平均年龄40.3岁，多数员工原从事基建业务，知识结构不适应竞争激烈、创新要求高的房地产行业开发经营需要。与同时期起步的房地产公司取得的骄人业绩相比，开发公司发展状况却不尽如人意，差距明显。我们认为主要原因是：（1）开发业务缺乏一个明确的发展战略。开发利用公交土地资源是总公司成立开发公司的原因，但这一战略出发点似乎并未贯穿于开发业务的始终，主要表现在对土地的开发利用缺乏整体的规划，使系统内土地价值没有充分开发利用；对开发公司的市场定位不清，未以此形成竞争优势；开发公司在总公司的功能定位也不清，并未明确其在总公司发展战略中的定位和在体制改革中的先导作用。（2）未形成适应市场化的开发业务管理体制。尽管开发业务的客户已充分市场化，与总公司主营业务表现出巨大的差异，但开发公司作为国有独资企业不能做到“自我经营、自我发展、自负盈亏、自担风险”，未形成独立的法人意志。开发公司不能根据市场需要自主做出有关开发决策，而总公司决策程序复杂缓慢，这样开发公司并未按《公司法》的要求建立规范的法人治理结构，无法建立科学的决策机制和决策程序，以致错失开发良机，基本上是作为总公司的一个职能部门被管理，财务上收支两条线，房地产开发项目按基建方式管理，盈利能力低。这种体制使开发公司没有真正走向市场，承受风险，可以说体制不顺是开发公司发展缓慢、竞争力不强的主要原因之一。（3）缺乏强大的资金支持