战略管理的重点和难点－上海银行的案例

战略管理的重点和难点－－上海银行的案例论坛战略管理的要点上海银行的发展战略思考与讨论主要内容：一、战略管理的基本流程1、什么是战略？谋求企业长期的可持续发展。企业优劣的衡量：经营业绩与发展前景银行发展的三要素（静态）：资源、组织、业务；银行发展的三要素（动态）：协调、控制、竞争优势。把上述要素结合的过程是战略。战略管理的基本流程资源业务组织协调控制竞争优势战略战略管理的基本流程如何把握战略？制定规划并实施之。基本内容:---战略分析;---战略选择;---战略实施.战略管理的基本流程2、战略分析环境分析优劣势分析确立远景目标战略管理的基本流程3、战略选择战略方向市场定位战略重点竞争策略战略途径战略管理的基本流程4、战略实施主要措施企业文化资源配置组织结构战略管理的基本流程5、战略管理的重点提高核心竞争力!核心竞争力必然是综合竞争能力的体现，综合竞争力必然具有鲜明的经营特色。核心与综合是竞争能力的不同侧面（二）制定战略规划的基本原则综合性原则系统性原则可持续原则参与性原则1、综合性原则战略规划要求制定适当的发展目标，以实现目标管理银行综合竞争能力的提高是实现发展目标的关键战略目标的设定多方面，至少应该包括以下部分：财务业绩、客户情况、银行内部情况、学习能力与素质财务业绩――资本收益率、资产收益率、业务增长率、成本率、资产利用率等。客户情况――市场份额、客户结构、客户获得率、客户留住率、从客户得到的利润情况等。银行内部情况――组织的有效性、组织发展和结构调整、管理水平、技术能力、经营流程等。能力与素质――员工的能力、信息系统的工作效率、激励与授权、员工的满意程度等。2、系统性原则建立目标体系。战略规划的目标是一个完整的体系。设定总体目标以后，总体目标须细化、分解到有关部门或业务条线，成为各种具体的目标和指标，使各部门、各业务线的工作与企业的总体战略目标相联系。目标体系是跟踪银行业绩和发展进度的标尺。目标体系将战略意图转化为明确、具体的业绩目标，使得银行发展有可以测度的标准。根据与战略目标相联系的分目标，业务部门制定业务发展战略。形成以业绩目标为导向的氛围。通过明确的目标体系及其分解，有助于银行每一业务单元及员工都明确自己职责范围的任务，也知道自己的工作对银行业绩目标和战略前景的实现所做的贡献，为建立团队工作精神打下可靠的基础。3、可持续原则：长期目标与短期目标的统一短期与长期目标短期目标体系注重提高短期经营业绩，长期目标体系考虑在相当长的时间内经营业绩保持良好的状态，并且更为重要的是，适应社会环境的变化、把握住重大机遇、控制和化解未来的风险。对短期目标体系和长期目标体系要保持适当的平衡。具有良好的业绩是战略管理的基本指标。然而，获得好的财务业绩仅仅是发展的基础，如果停留在近期的财务指标上战略管理会变得目光短浅，银行的当前发展将不能持久。因此战略管理必须密切关注发展战略的核心－银行的竞争能力提高和长远业务发展的状况。作为一条基本原则，长期目标和短期目标的关系是应优先考虑长期目标的实现，然后在这基础上再尽量提高短期经营业绩。增长的三阶梯实现长期目标与短期目标的结合增长的三个阶梯：目前的收入、利润与市场；下一阶段的收入、利润与市场；几年以后的收入、利润与市场4、参与性原则与“激活”根据国际先进银行的经验，战略规划能否取得成功取决于两点：（1）战略规划能反映银行的客观发展要求；（2）战略规划成为各层面经营管理人员的共同理念并在行动中贯彻实施。何谓把战略激活？让全体员工，尤其是各层次的经营管理人员积极参与到战略规划的制定和实施过程中。使战略规划成为全体员工的目标和行动指南规划成功的关键在于激活它。二、上海银行的竞争力1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团以“工、农、中、建”四大银行为首的“第一集团”：“工、农、中、建”四大银行和三家政策性银行，以产权为中央政府单一所有、“政企关系紧密”、实力雄厚而被称为中国银行业的第一集团军。其目前的市场占有率应在75％左右，网点遍布全国城乡，历史悠久，以国家信用为支撑的信誉度较高。二、上海银行的竞争力1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团第二集团：以交通银行为首的十家区域性股份制商业银行的发展态势以交通银行为首，“三小龙”（招商、中信、光大）为主力，“三发”（浦发、广发、深发）居中间，民生、华夏、兴业殿后的10家区域性股份制商业银行可称为中国银行业的第二集团，其市场占有率约为10％。二、上海银行的竞争力1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团第三集团：一百家城市商业银行的发展态势如果说第一集团的“工、农、中、建”四大是“大鱼”，第二集团是“中鱼”的话，那么第三集团的100家城市商业银行只能称之为“小鱼”了（其中仅京、津、沪3家可称得上“中鱼”）。第三集团的市场占有率在5％左右。二、上海银行的竞争力1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团第四集团：四万多家信用合作社的发展态势中国银行业的第四集团当由4万4千家农信社和2千家城信社组成，其中农信社是其主体。目前，其市场占有率在10％左右，若按规模排序，应列为第三集团，只因其在组织体系、管理水平、员工素质、法人治理结构等方面略显逊色，故排列第四集团。二、上海银行的竞争力1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团第五集团：国内170余家外资银行的发展态势随着中国改革开放力度的不断加大，外企、外资的迅速增加，外资银行也大量跟进，目前已达170余家，市场占有率为1％左右。二、上海银行的竞争力2、中外银行的实力对比有关统计指标比较（截至1999年12月31日）单位：亿美元资产总额税前利润资本回报率（％）资产回报率（％）中国工商银行4275.464.982.30.12中国银行3162.145.243.50.17中国建设银行2658.458.970.33中国农业银行2442.93-1.1-1-0.05其它商业银行总和1437.5212.415.950.86全球前20大银行平均5115.6246.0219.070.90二、上海银行的竞争力3、上海银行的市场地位（！）我行在上海七大主要银行中的市场份额及各项业务增长率288.22417.97494.08588.89765.32963.250200400600800100012001995年1996年1997年1998年1999年2000年上海银行总资产增长图（亿元）8.510.118.8310.5412.3414.602468101214161995年1996年1997年1998年1999年2000年我行在上海七大主要银行中存款市场份额增长图（％）13.0615.931515.3817.8819.5305101520251995年1996年1997年1998年1999年2000年我行在上海七大主要银行中企业存款市场份额增长图（％）1.942.592.443.734.395.91012345671995年1996年1997年1998年1999年2000年我行在上海七大主要银行中储蓄存款市场份额增长图（％）坚持中小企业挺进大型立足地方5、形成了自身的经营特色服务市民五年所有者权益的获取项目总和（亿元）年均（亿元）占比（%）分红14.232.8534公益金112.226.28积累16.623.339.4五年财务状况分析项目1996年1997年1998年1999年2000年资产利润率2.73%2.45%1.71%1.07%1.06%费用利润率139%119%97%82%92%净资产利润率44.92%35.11%24.86%18.48%17.65%注：费用利润率＝利润总额/业务及管理费，表示1元费用产生的利润额。–资本收益率：由资本效率、资产效率、收入效率、利润效率四因素决定。–净利润/资本＝资产/资本×收入/资产×利润/收入×净利润/利润表二：国内外各代表银行资本收益率（ROE）的分解:（1998年末）总资产税负管理率支出控制率资产管理率资金管理率资本收益率（ROE）上海银行588.89亿元83％22％8％15.4422%浦东发展银行873.38亿元74％25％5％26.226%花旗银行，N.A.3008.95亿美元63％9％10％15.259%富国银行，N.A.872.62亿美元53％20％9％7.287%中国银行.2090亿美元67％4.19％6.33％33.94.49%第一美国银行,N.A.108.48亿美元62％40％21％8.7346%国内外各代表银行资本收益率（ROE）的分解:（1998年末）(亿美元)总资产税负管理率收入利润率资产管理率资本管理率资本收益率（ROE）中国银行299066.99%4.16%6.33%33.94.49%农业银行190167.05%0.64%7.78%7.781.32%上海银行7183％22％8％15.422%浦东发展银行10574％25％5％26.226%花旗银行300963％9％10％15.259%富国银行872.6253％20％9％7.287%第一银行,304.1381％9％14％15.617%第一美国银行108.62％40％21％8.7346%上海银行的市场地位第三集团的领先者。在上海银行业的市场竞争中，具有相当市场竞争力；经营效率与经营特色有一定基础。制约因素：地域限制；社会形象、基础管理科技创新、人员素质相对薄弱。四、上海银行的发展战略1、发展目标未来五年，把上海银行建设为以上海为依托、跨区域发展，具有综合化经营基础，符合上市公司标准的现代商业银行，综合竞争力跻身全国十大商业银行之列。四、上海银行的发展战略具体指标－－到2005年，力争实现：（1）本外币总资产达到2000亿元，年均增长17%。（2）资产利润率保持1％左右，利润总额名列全国银行业前十名。（3）不良贷款率下降到3％，资本充足率达到国际银行业的标准。四、上海银行的发展战略（4）适应市场竞争和业务发展的需要，健全风险管理机制、优化网点布局、改进机构设置、调整组织结构、提高员工素质。（5）健全资本补充机制，两年内达到上市公司的审核标准。（6）实现与其他商业银行跨区域的资产重组与业务合作。四、上海银行的发展战略2、战略重点（1）竞争策略：立足上海、多元经营、发扬特色、加快发展。立足上海、辐射全国、接轨国际战略重点（2）根据这一战略部署，未来五年，我行应把强化金融服务功能和提高整体素质作为战略重点，全面增强综合竞争能力，实现持续、快速、健康地发展。战略重点（3）构筑三个可持续发展的平台：第一阶段（2001－－2002年）围绕收入与利润的主要来源，夯实基础、挖掘潜力。第一，提高核心客户的稳定性并增加其附加值。第二，保持和发扬中小企业银行和市民银行的金融服务特色，充分挖掘这部分客户的潜力。战略重点第三，全行本外币一体化经营，大力拓展国际业务。第四，努力拓展中间业务，积极参与货币市场和资本市场的业务运作。我行在这一平台的工作重点是控制风险、降低成本、调整结构、挖掘潜力、提高效益。战略重点第二阶段（2002－－2003年）围绕未来新的收入和利润的业务，积极进取、拓展新领域。第一，在传统业务中寻找新客户。公司金融应在上海的支柱产业、基础产业、新兴产业和都市型产业中选择重点领域进行开拓；个人金融应在中高收入人群中，尤其是在都市白领阶层中有所突破；国际业务应在跨国公司和台资企业方面进行重点拓展。战略重点第二阶段（2002－－2003年）围绕未来新的收入和利润的业务，积极进取、拓展新领域。第二，拓展新兴业务。代客理财、财务顾问、咨询策划、投资银行业务等等。战略重点第三，在经营区域方面有所突破。顺应上海都市经济圈的扩大和辐射延伸，在市郊的新区和新的增长点增加资源配置；在条件具备时，跨出上海，向长江流域和东南沿海地区的中心城市扩张。战略重点第四，形成新的市场竞争格局。积极推动战略联盟的形成和发展，包括两岸三地“上海银行”的合作；组建银行集团，加强与长江流域和东南沿海地区城市商业银行的联合；积极争取和外资金融机构的战略联盟。。第三个平台：未来4－5年，在离岸