开好脑力激荡会议

●分享开好脑力激荡会议作者：波士顿顾问公司（BCG）BCG智库资深顾问、研究专家LucdeBrabandere，BCG资深全球专家AlanIny，二人曾合著《跳入新框框思考：企业创造力新模式》一书，于2013年出版。很多人对脑力激荡误解了。它不是跳出框框、天马行空的点子大会，而需要定义问题，并建立一个新的框框。想不出好点子时，先不要急着怪脑力激荡不管用，否则就像手指被铁锤敲到，就再也不用铁锤一样。把问题推给工具，永远比质疑自己的技巧容易许多。但一味寻找怪罪的对象，会导致你无法从根本解决问题。许多主管往往以为，只要把团队召集到会议室，提供饮料点心，含糊地说希望大家跳脱框架思考，所有的点子都是好点子之类的话，众人的创意就会大爆发。事实上，这种做法通常只会让所有人经历一段漫长而痛苦的时光，而且无法创造实质的成果。其实，这个情况有更好的解决方法（不过，饮料点心倒是多多益善）。人类的大脑天生就不适合跳脱框架思考。我们需要各种不同的框架（box），也就是各种思考模式、架构与理论，来帮助我们了解这个复杂的世界。策略、市场区隔与愿景，以及其他的框架，可以帮助企业领导人理解与简化自己眼前的花花世界。要驱动创意的爆发，领导者要为团队打造新的框架，然后让团队成员在里面，自由而且有效地进行脑力激荡。例如，知名文具品牌BIC跳脱原本的企业定位“我们制造平价原子笔”，转变为“我们制造平价塑胶消费用品”，并因此缔造了数十年的成功与成长。简言之，好的脑力激荡不是随便开个会就可以达成的，它需要经过精心设计。根据数十年来帮助客户激发创意的经验，我们提出下列五项建议。只要遵循这五点建议，你就可以透过脑力激荡会议，获得实质而且有价值的洞见。有趣的是，这些建议的重点几乎都是开会前与开会后该做的事，而不是建议你在开会时该怎么做。因为开会本身通常不是问题。真正需要调整的，是人们运用脑力激荡会议的方式。1、有效界定问题是成功的一半据说，爱因斯坦曾说，“假如我只有一小时的时间，可以解救全世界，我会花五十九分钟来界定问题，然后花一分钟来解决问题。”这个说法或许有些极端，但清楚点出有效界定问题的重要性。一针见血的问题可以明确界定思考的范畴，奠定成功的基础。脑力激荡时所使用的问题，必须明确而且具体，让参与者立刻知道自己可以如何回答这个问题。典型的问题像是：“我们要如何……？”或是“假如……会如何？”它必须让人出于直觉就能明白。举例来说，问题不要太过广泛，像是“如何在印度市场提升我们的品牌形象？”就太过广泛，最好把它改成“我们如何让住在孟买的二十五岁女性，积极地向朋友推荐我们的产品？”同样的，航空公司要思考的问题不是“我们该如何想出新的行销概念？”而是“我们该如何让住在洛杉矶和纽约的商务人士，在预订班机时，第一时间想到我们公司？”或是“我们该如何让公司的新用户，把我们公司的网站设为浏览器的首页？”2、打造利于激发创意的情境精心规划会议的情境。尽量召集不同观点的人一起开会，甚至是顾客或专家。例如，我们有一次为某儿童用品公司举办脑力激荡会议时，邀请了一位玩具店老板和一位童书作家一起参加。尽量让参与者摆脱他们的日常工作，跳脱原有的观点，抛开平常的压抑与束缚。鼓励所有人全心参与活动，让资深和资浅的成员都能安心分享他们的点子，使他们连看似愚蠢或天马行空的点子，都愿意提出来。确保所有人在活动中保持相同的心态。开会时最怕出现的情况是，会议中有一半的人努力想出新点子，而另一半的人却拼命挑剔这些点子。3、先检视与质疑既有的思考框架所有的重大创见都始于观点的转换。不论探讨的主题是关于企业成长、变革管理、策略规划、降低成本，还是产品或营运模式创新，脑力激荡的第一步，都是界定与质疑所有人既有的思考框架，并且决定哪些框架需要重新评估或换掉。因此在开会时，首先要广泛列出大家对公司既有的看法与假设。然后加以讨论，一同决定哪些框架仍然适用，而哪些需要重新定义。例如，我们最近和某个政府承包商合作。在开会时，我们首先理清，所有人对于如何与不同的政府部门合作，如何进行研发工作、如何销售产品，有哪些共同的想法。4、引进可能适用的新框架，以激发创意人们经常感叹，脑力激荡所产出的点子不是太普通与平庸，就是太天马行空与不切实际。因此，引进新框架可以平衡上述情况。不过在进行时，事先清楚了解自己想达成的目标，会比较有帮助。请先确定脑力激荡的主持人已经做好充分准备，而且能够有效推动会议的进行。请把主持人的角色想成一位公车司机：优秀的公车司机必须受过训练、做好准备、随机应变，而且保持警觉。他必须非常了解交通规则，而且一辆公车上只能有一位司机。想成为一位优秀的主持人，你可以先自行演练，提出你准备好的问题，再运用一些带领脑力激荡的技巧，包括改变观点或是类比法。这个练习可以让你更加清楚，哪些议题适合在活动中讨论，而哪些不适合，以及成功的活动应该如何进行。此外，你也可以透过这个练习，发展一些范例，与大家分享。5、脑力激荡会议结束以后人们有时候会说，脑力激荡会议确实激发了许多好点子，但却无法驱动后续的行动或改变。你可以在会议结束前，让大家对所有的点子加以表决，做出结论，但不可强迫所有人必须得到共识。给与会者一点时间，让想法持续发酵，有些人甚至会在会议结束后，想到更多的点子。将大家发想的点子排定优先顺序，并明确规划执行方式，然后把这些结果告知所有的与会成员。“我们是什么？”任天堂（Nintendo）在1889年成立时，是一家游戏卡公司。但它后来摇身一变，成为全球数一数二的电动游戏机与游戏软件制造商。任天堂领导人对公司的基本想法，必须经过什么样的转变，才能让公司变成现今的样貌？假如公司领导人问：“我们应该做一些不同的事情，让公司得到成长，那么我们该做些什么？”那么他们很可能会展开典型的脑力激荡，努力跳脱框架，激发创意。或许，他们真的可以想出一些新点子。但更可能的情况是，他们在既有的框架里打转，陷入“我们是一家游戏卡公司”的思维，然后发想出新型态的游戏卡，并且持续被困在对任天堂的既有想法与假设里。事实上，真正的情况很可能是，他们开始质疑自己既有的核心思维：“任天堂是什么？”“我们的顾客是谁？他们真正想要的是什么？”“我们真正的竞争对手是谁？”然后跳脱既有框架，发想出极受欢迎的Wii和玛利欧兄弟（MarioBros）。请切记，为了激发创意所进行的脑力激荡活动，并不是毫无目标、随意进行的活动。你需要花时间界定问题，检视并质疑既有的思考模式与假设，然后才可以开始运用脑力激荡工具与原则，最后得到有意义的成果。最重要的是，你必须坦然接受，任何创意活动中必然附带的模糊地带。你无法让创意工作坊的每一个环节，都按照你的规划进行；也无法预期你会得到什么样的结果，只因为你的时间有限，或是情况危急。请你预留一些空间给意料之外的事物，随时保持怀疑的态度，允许自己和团队成员，在不同的框架里思考。■附文：“头脑风暴”不能带来好创意现实中关于“框架外创新”的最普遍的实践，是“头脑风暴”。BBDO广告公司的创始人亚历克斯·奥斯本于1953年发明了“头脑风暴”这个方法，其核心理念是通过沟通和团队合作来激发员工的创意。他认为，在一个畅所欲言、不加评判的氛围里，人的创造力会得到最大限度的释放。他坚信，一群人的集思广益远比每个人各自为政更能激发创造力，人们在群体中提出的建议越多——哪怕这些建议与主题毫不相关，产生好创意的概率就越高。大浪淘沙后，总会留下闪光的金子。“头脑风暴”这种方法便于操作，易于普及，且能够给参与者带来心理上的愉悦，所以深受欢迎，并以迅猛之势席卷各类商业或非商业组织：广告公司利用它寻找创意，制定新的广告策略；工程人员利用它解决研发过程中的难题；许多管理者也经常邀请各级员工共商大计，以推进公司的发展。但在20世纪90年代初，学术界便开始质疑和研究奥斯本“头脑风暴”的有效性，研究问题包括：团队的最佳人数？“头脑风暴”进行的最佳时长？在人数相等的情况下进行“头脑风暴”与各自解决问题相比有哪些优势？最后这个问题是学者们的研究重点。研究表明：在人数相等的情况下“头脑风暴”小组提供的建议数少于以个人形式提出的建议，在创新性上也次于以个人形式提出的建议；最佳参与人数为四人，与“人越多越好”这一普遍观念相矛盾。最终研究人员得出一个结论：“头脑风暴”法并不会催生更多创意。对这个结果的解释是：首先，在“头脑风暴”小组，人多，干扰多，个人的思维会受影响；其次，部分人只会作壁上观，贡献较少；最后，人们往往不清楚自己的思路是否正确——这可能是更主要的原因：人们害怕受到否定，尽管这个场合鼓励畅所欲言，但没人愿意做被攻击的靶子。在创造性地解决问题方面，用好“头脑风暴”，破出事物表象，才能起到实质性的作用。■