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张瑞敏的企业文化观关于产品有缺陷的产品就是废品；不管投入多大，都应作为废品处理。高标准，零缺陷，精细化。质量是企业的生命，保质才能保量，没有质量等于无效劳动。质量问题要未雨绸缪，不要亡羊补牢。高质量的产品是高质量的人干出来的。关于名牌名牌不是检测出来的，也不是靠政府部门评选出来的名牌只能产生在市场上。优质产品不等于名牌产品。谁在市场上卖得快，卖得多，卖得贵，谁就是名牌。企业围墙之内无名牌。名牌无国界，走出工厂的大门就是国际市场。成不了国际名牌在今后的市场上很难立足。一个没有自己名牌的企业，今后只能是别的企业的生产加工基地，没有希望。没有中国自己的名牌，就没能自己的市场。一个没有自己市场的市场经济，这个市场经济有什么意义？名牌是全员的工程，每个环节都很重要；如果每个人的工作都差一点，那么这个名牌就差得太多了。资本是船，名牌是帆。船大了，能不能开得动，开得快，要靠帆。没有名牌延伸能否成功，关是人的精神和企业文化能否延伸成功。名牌只代表今天，不能代表明天。名牌靠天天盯住市场努力保持，靠消费者用贷币形式投票决定。关于市场观念不变原地转，观念一变天地宽。用户永远是对的，绝不对市场说不。先卖信誉，再卖产品。只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季的思想，没有淡季的市场。信誉、美誉度也是金钱，世界上最难买的是人心。知名度不能使企业一劳永逸，信誉才能使之长盛不衰。质量意识意味着满足标准，金牌意识意味着满足用户。一个产品就是一个载体，市场营销不是卖而是买（收买人心）；要追求社会效益的最大化。创造市场：不是从现有的有限市场份额中抢一块，而是另做蛋糕独自享用。让利未必得市。先开市场，再开工厂。先难后易：在发达国家扩牌子。市场的难题便是开发的主题。“浮船法”：只要比竞争对手略高一筹，半筹也行。只要保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。打倒自己：与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己，不断地否定自己的过去才能在市场上立于不败之地。快鱼吃慢鱼：谁反应速度快，信息准，行动迅猛，谁就会赢。关于人才兵随将转：有不可用之将，无不可用之兵。人人是人才，赛马不相马。疑人要用，用人要疑。在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，未尾要淘汰。“源头论”：每个员工都是企业这条大河的源头，两万员工就有两万个源头，如果两万员工都在喷涌泉水，这条在河就了不得。用户的支持又在滋润着源头。死店活人开，盘活人首先要盘活观念。没有无私奉献、追求卓越的精神，终将一事无成。张瑞敏总裁：作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。我认为，海尔集团的模式不应是一列火车，加挂的车厢越多、车头的负担越重；而应是一支联合舰队，每一支舰都有一定的战斗力，而整体又大于各部分之和。这也是系统论的精神。你这样拼命干，信念到底是什么？张瑞敏回答：孙中山先生说过，‘要做大事，不要做大官'，我信奉这句话。关于管理要抓质量必须先抓管理。质量管理最重要的内容就是搞好人的管理和“三全管理”―――即全员、全过程、全方位的质量管理。每天抓好一件事就够了；抓反复，反复抓。在一个管理优秀的企业里面，是没有任激动人心的故事发生的。搞管理不能一阵风搞运动。中国过去几十年的企业管理，老是愿意搞运动，场面壮观；指标很好，但结果都没有用。管理，知道不难，想到不难，做到就难；而坚持天天做、几十年几十年如一日地做下去则难上加难。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。管理的本质不在于知而在于行。“日清管理法”（OEC管理法）：日事日毕，日清日高。今天的事情今天必须做完，今天做的事情应比昨天有提高，明天的目标应该比今天的结果要高。“1％工程”：如果每天工作都能提高1％，70天以后，工作就可以提高1倍。“借力论”：你能利用多少资源就等于拥有多少资源。“斜坡球体论”：企业如同一个小球置于斜坡上，由于自身惰性和外部压力，随时可能下滑。为了不让其掉下来，需要一个止动力，这就是基础管理。为了让其不断提升，需要一个提升力，这就是企业创新。工作作风：迅速反应，马上行动。财务是企业的血液，会计是企业的神经。“80/20法则”：关键的少数制约着次要的多数。企业兴与衰关键在干部，在管理层。有人说，中国企业的员工素质太差，其实是管理人员的素质太差，或者管理人员不肯去下功夫。关于企业发展速度效益型不可取，靠数量推进的速度不会特久，必须要抓基础工作。企业规模大不一定代表竞争力强；大和强是两个概念。只有拥有一流的管理、一流的市场、一流的质量才是真正意义上的强和大。“舰队论”：集团发展模式不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，每一艘舰都有独立的战斗力。整体大于部分之和。允许每艘舰各自为战，但不允许各自为政。企业发展的加速度，与企业发展力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。企业发展要蓄势，蓄势才有冲击力。进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做这个行业的前三名。兼并能不能成功，最关键的是你自己有没有一个过得硬的经营模式。老子“三件宝”：一日慈，二日俭，三日不敢为天下先。“慈”是以人为本，“俭”是勤俭奋斗，“不敢为天下先”是要老老实实学习；企业建成学产型的团队，最终才能为天下先。市场占有率太高不一定是好事，规模发展到一定程度就会出现负效应。奋斗目标无止境，提高管理水平和质量水平是企业永恒的主题。“三易原则”：“变易，不易，简易”。世上所有的事物都在变，但变中有不变的东西。要经繁为简抓信规律，以变应变，以变制变。目前中国企业的首要问题还不是什么“大企业病”，而是小企业得了大企业病。“算帐与算数”：国内有很多企业解决不好算数与算帐问题。算数是局部范围内数字的大与小，算账是看做这件事合不合算。企业家要学会算帐。关于人生人生成功的关键悟性和韧性。悟要悟透，韧要几十年如一日的坚持。往西天取经的路中，越走人越少。什么是路？路就是从没有人走的地主踩踏出来的，从荆棘遍布的地方开辟出来的。在计划经济向市场经济转轨中，企业领导人不应该仅是舵手、船长，更应该是船的设计者，是船主。我现在的心情，第天还是八个字―――战战兢兢，如履薄冰。一个人若自以为达到完美，那便要开始走下坡路了。月满则亏。企业发展到这么大，一招不慎，就会满盘皆输。得意忘形、争名逐利时，决策很容易产生失误，偏离方向。所以我每天还是非常努力，非常刻苦，非常谨慎，非常细致地认真做好每一件事。张瑞敏十分自觉地将中华民族优秀文化运用于企业的经营管理。他说：“《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。”他相信“海纳百川，有容乃大”，早年迷恋于中国传统文化，这给予他创业很大的精神支持。使每一位员工带有创新的“基因”创新企业文化应该能够把创新的“基因”植入员工当中，这是企业文化最根本的一个东西。张瑞敏说，世界上长盛不衰的百年企业，不变的是其创新的精神。海尔集团在近几年内使自己进入世界“白色家电”前三名，而排在海尔集团前四位的企业都是有一百年历史以上的企业。海尔集团要赶超竞争对手，必须有创新的理念和方法。这不是靠某一个企业领导人，也不是靠某一部分人，而是要靠全体员工的创新。所以，只有把创新的精神像基因一样植入每一个员工身上，企业才有活力，才能够长盛不衰。海尔集团十几年前就提出，不管你是企业的管理者还是普通员工，只要你有一个对企业有贡献的东西，比如一个小发明，企业都会以他的名字来命名。在企业里最可怕的是，每个人对企业都漠不关心，最重要的是每个人都能贡献出他的力量。海尔从１９９８年开始提出市场链的流程再造，即把企业金字塔型的管理组织模式完全打破，使每个员工都直接面向市场，从而使每个人盯住的不是上级和同事，而是市场。谁能最快地满足用户的需求，谁就能抓住市场。让平凡的人作出不平凡的事，这样的企业就会在激烈的市场竞争中处乱不惊。一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。团队海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。用人要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国、追求卓越”的组织精神。同心干，不论你我;比贡献，不惟文凭。把许许多多的不思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前!我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为组织创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。使命-社会1、管理者要是坐下，部下就躺下了。2、管理就是行动。3、管理就是树立榜样。4、高层管理不等于高高在上。5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。6、干部最怕的就是不知道自己怕什么。7、没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。8、干部怎样对待问题？要100％地落实责任，即“见数也见人”的原则；每个1％的问题都可以转化为100％的责任，找出100％的责任人。执行9、干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。10、干部怎样对待市场？创与闯。既要创新、创造；又要有一股闯劲、冲劲。11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。12、干部的目标：做超级领导；你的领导水平要达到让下属在没有领导的时候仍能够正常工作；形成有活力的员工队伍、有合力的组织。13、干部是事业成败的关键。领导作风14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存的空间。15、终端的问题就是领导的问题。16、看不出问题就是最大的问题。17、重复出现的问题是作风上的问题。18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质却是你的责任。19、观念不变原地转，观念一变天地宽。创新20、管事先管人，管人带作风。21、渐进就是守旧；所以说经营理念创新，就是要反渐进，必须一步到位。22、不要只做一颗螺丝钉，要经营好一部机器。23、先画靶子再举枪射击。24、特殊论就是给问题放行。25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。26、开发的是市场而不是产品。27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。29、带动全球经济增长的火车头减速，并不意味着所有的车厢都减速。30、零增长不等于零需求。31、有效供给才能创造出市场。32、海尔人只有创业没有守业。33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化；有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞――SBU。35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。36、一个企业的竞争力，关键是看这个企业的员工是增值的资产还是负债。37、要以秒为计算单位。38、客户的要求不等于客户的需求。39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。40、企业一旦站立在创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河；源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才，决定性因素就是管理者能否经营自我。43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。44、SBU具体的体现就