搜索
。。。。。。。长铝建设公司二○○八年绩效管理方案（征求意见稿）根据长铝公司《经营绩效与工资总额挂钩考核方案》，建设公司2008年绩效管理方案内容如下：一、指导思想围绕实现公司2008年方针目标，不断改进和提升公司、各单位以及全体职工的工作绩效，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈面谈与评估结果应用四个部分，形成闭环管理，从而使公司各级敬业勤奋、积极进取，最终实现公司的整体目标。二、工作组织绩效管理工作在公司绩效管理领导小组（以下称绩效领导小组）的领导下统一进行。绩效领导小组成员组成如下：组长：魏西明冯跃副组长：金铁显张冰张中伟李明江成员：冯星军刘仕喜高翔孟全明李清富闵国际王鹉张茂林王欢侯小杰张健隋月绩效领导小组下设绩效管理办公室，日常事务由人力资源部负责处理。三、绩效管理的原则1、共同讨论、协商确定原则。即通过上下沟通一致的绩效计划，共同确定各级部门和职工在绩效考核期内应达成的工作目标以及工作标准，促使全体职工明确在公司整体绩效目标中自身所处的位置以及应当承担的工作责任。2、持续沟通、辅导帮助原则。即收集和记录下属工作绩效信息，通过持续不断的沟通交流，帮助下属改进工作绩效，在达成下级工作目标的同时实现自身的绩效目标，最终实2现公司整体的绩效目标。3、公开、公平、公正、合理的原则。即严格对照工作目标及绩效标准，依据收集和记录的绩效信息，对下属工作的实际完成情况进行评估和确认，以此作为职工激励的依据。4、及时反馈和奖励原则。即通过反馈面谈，及时认可、奖励职工的业绩和表现，使职工不断获得改进的动力，勇于承担责任，主动改进工作绩效。让职工能通过自身努力，在为企业做出贡献的同时，合理合法的获得期望的收入、晋级以及公司的内外部认可。5、循序渐进、持之以恒原则。即通过“每天改进一点点”，循序渐进、持之以恒，逐步在公司形成良好的绩效改进习惯，最终形成绩效改进的文化。4、绩效管理坚持突出两个重点、四个挂钩、五项否决。突出两个重点，即突出对项目目标成本、利润和费用的考核；突出对项目经营管理、市场拓展和挖潜增效做出突出贡献的单位和个人的奖励。四个挂钩，坚持考核结果与单位、部室绩效奖金挂钩；与领导班子政绩挂钩；与单位、部室创先争优挂钩；与个人评先挂钩。五项否决，即成本否决；工亡否决；计划生育否决；治安综合治理否决；稳定工作否决。四、绩效管理的程序（一）绩效计划的确定绩效计划是公司绩效管理的起点，是公司与各单位关于工作目标和标准的契约，是确定各单位在评估期内应该完成什么工作以及应当达到什么绩效标准的过程。绩效计划是公司各层级全面参与的结果，强调上下级之间通过互动式的沟通手段，就如何实现预期绩效问题达成一致，并形成书面记录，双方签字确认。图1绩效管理体系绩效管理领导小组监控原则通过责任书改进原则上级单位直接通过监控绩效改进计划☆上级通过绩效评审《责任书》监控下级各部门/分公司/项目部了解下级业绩的达单位业绩情况通过责任书成情况监控绩效改进计划上级单位有权跨级职工/基层班组☆下级部门定期提交3了解下级单位的业绩通过责任书《绩效改进计划》指标监控绩效改进计划班组职工公司经理与各单位签订《年度经营绩效责任书》（以下简称《责任书》），来确定各部门、分公司、项目部的关键业绩指标和关键工作任务。各部门、分公司、项目部的关键业绩指标和关键工作任务由公司决策层与其协商沟通，共同确定具体的绩效目标以及完成绩效目标的措施和手段，公司绩效管理办公室按月进行评审。各部门、分公司、项目部的绩效目标来源于公司长期战略目标和年度经营重点；职工个人绩效目标是对本单位目标的再分解。即：图2绩效目标的制定、分解程序目目标公司总体目标标分达解部门/单位目标成程程序岗位个人目标序公司以职代会报告或经营计划等形式发布公司年度经营重点；公司通过《责任书》确定各部门和单位的年度目标；各单位根据《责任书》，制定本单位目标并将任务向下分解、传递到基层职工；职工依据本单位目标分解的个人任务，制定工作计划；职工与直接上级就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。（二）绩效辅导1、各单位、部室对所负责的考核项目，根据本方案、《责任书》和《业务管理考核细则》，提出自我考核意见和对有关单位、部室及中层领导的考核意见，填报《绩效改进计划表》（见附件2），连同说明材料于每月6日前报送公司绩效管理办公室。2、公司以经理办公会、调度会、专题会、经济活动分析会等形式就各单位的绩效达成情况进行通报总结，并给予必要的工作指导和资源支持。43、各单位、部室负责人应以书面报告、会议沟通、一对一的会谈等形式就下属的工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的建议措施以及能为下属提供哪些帮助等进行定期的绩效沟通。（三）绩效评估绩效评估采取“逐级管理、按月评估、累计计算”的方式进行。具体分为四个层次：1、公司负责对所属单位及其党、政主要领导的绩效进行评估；2、各部室和负有专业管理职责的二级单位负责公司各项专业管理的绩效评估；3、各单位、部室负责人对所属班组、个人的绩效进行评估；4、班组长负责对班组成员的绩效进行评估。各单位和部室中层领导的绩效考核均采用千分制计分，按照其所在单位考核结果的70%挂钩。（四）绩效反馈面谈与评估结果应用1、绩效管理办公室汇总各单位和部室的《绩效改进计划表》，审核并提出月度综合考核意见，提请领导小组审定。2、领导小组审议绩效管理办公室提出的综合考核意见，并提出月度综合考核结果。3、绩效管理办公室根据综合考核结果，发布考核通知书。人力资源部根据考核通知书计算、审批各单位的实发绩效薪金总额。4、各单位负责人应对下属职工绩效目标的达成情况进行绩效面谈，坦陈对其工作绩效的看法，指出其成绩、不足以及有待改进的方面，双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和绩效改进计划。附件：1、《经营绩效考核办法》；2、《绩效改进计划表》3、《各单位2008年度经营绩效责任书》5附件1：经营绩效考核办法一、生产经营指标考核（一）经营考核1、2008年各单位利润考核指标按甲方结算产值为依据净利润达到5%单位：万元一档二档三档600元/月·人1000/月·人1250/月·人801602208016022060100140601101606012018080160230120220320120220320-50-200创收5090120利润-50-200-50-200205080200350500按甲方结算产值为依据净利润达到5%按甲方结算产值为依据净利润达到8%按甲方结算产值为依据净利润达到10%冶金设备公司商品混凝土公司机械化公司机装公司电装公司管道公司金结公司指标单位一公司二公司筑炉公司各驻外项目部连云港分公司大修项目部工程检测公司62、考核说明①利润指标的设置利润指标的设置分为三个档次，达到一档指标按人均600元计奖，达到二档指标按人均1000元计奖，达到三档指标按人均1250元计奖。②考核方式利润指标按月考核，累计计算；当月达一档以上指标（或累计达标），计档次分，得基本奖及加奖。年终累计考核，多退少补。两个档次之间部分年终按比例提奖，三档以上部分滚存到下一年度。鉴于2008年任务激增的市场状况以及各单位2007年成本考核的具体情况，公司对各单位利润考核继续采取当月考核、累计计算的方式，重点对当月完成的产值、成本进行考核兑现。即依照长城铝2008年下达的利润指标向各单位进行分解，并对2007年完成的利润进行滚存挂账，年底通算。③对机械化公司的考核公司对机械化公司的经营绩效考核包括创收指标和利润控亏指标，各占50%的权重。计奖公式为：当月奖金=（创收档次基数+成本降低档次基数）×人数×50%机械化公司在经营过程中，应首先确保公司正常生产、设备完好。外租、外包大型机械设备，须经公司主管经理同意。④对工程检测公司的考核公司对工程检测公司实施利润控亏指标考核，具体办法参见《建设公司工程检测管理办法》（长铝建字（2006）第30号）。工程检测公司在严格控制内部成本的同时，应不断强化服务意识，提高服务质量，不断提升检测能力和检测水平，确保公司各施工项目保质保量顺利完成。⑤物资部在材料采购工作中，应严格执行公司《上街地区内部控制手册》之“材料采购控制”程序，严格按照材料采购审批流程，推行阳光采购，不断降低采购成本，保障公司利益。⑥对其它部室的考核部室统考成本指标为公司整体利润，公司利润未达一档指标，否200分，免月绩效奖；达一档指标以上，得月绩效奖，并得相应档次分。⑦对项目部的考核7对项目部的考核按照公司《项目管理内部控制标准》、《项目经营绩效考核办法（试行）》执行。利润指标按照甲方结算产值为依据，净利润达到一档5%、二档8%、三档10%进行考核。（二）市场开发指标考核1、部室开发指标部室负责开发区域绩效考核指标（亿元）工程部上街市场2计划经营部（涉外部）外部市场3国际市场2年终完成开发指标的，一次性嘉奖100分，对超额完成部分，视超额量值加10-100分。2、公司鼓励各二级单位和项目部发挥自身资源优势，积极主动开发市场。对成功开发项目的单位，视项目合同金额大小，一次性给予10-100分加分，并补贴一定金额的市场开发费用。对市场开发业绩突出的单位领导和个人，年终提请公司经理办公会讨论，进行一次性奖励。二、业务管理考核（一）各部室的业务管理考核业务管理考核是各职能部室和负有专业管理职能的二级单位依据自身职责、业务范围，旨在规范并提高公司各项管理水平的专业化管理手段。自2008年1月起，公司各职能部室应按照本部门分管业务，切实加强管理职能，不断推进工作绩效，制定分管业务管理考核细则，此项工作将作为各部室一季度重点工作纳入动态管理考核。人力资源部依据各职能部室制定的分管业务管理考核细则，进行汇总和规范梳理后，于二季度初制定并颁布公司《考核细则》，作为公司业务管理考核的总体依据。（二）对各单位的业务管理考核对各部室的业务管理依据《责任书》、《考核细则》以及《绩效改进计划表》确定的内容实施考核；对二级单位业务管理依据《考核细则》实施考核；对项目部则依据《考核细则》和项目管理相关考核办法实施考核。8三、效能指标的考核（一）工作绩效的考核获奖等级专业管理工作达标、获奖成果、技能获奖（含QC、五小、管理、科技成果、技术比武、企业文化文体活动等）科技成果转化对外宣传报道/每篇推行新工艺新方法新技术国家级+12~18分省、部级+6~10分市级+3~5分区级、公司级+1~2分说明由多个单位参加实施的，按工作量比例分配加分经确认实现转化增效，对实施单位一次性加5～30分每确认一项对成果实施单位加5～20分，并根据增效额给予适当奖励+30+20+10+5注：对外宣传报道是指在长铝公司级以上刊物刊登对建设公司、“长铝建”品牌及各单位整体形象的宣传报道、经验及交流材料。超额完成《责任书》确定的对外宣传报道指标，按表中所列标准进行加分。根据对外宣传报道发表版面的不同，区别加分。发表在头版按该级别的最高分加分；发表在其他版面的报道，酌情加分；根据对外报道的篇幅区别加分，对篇幅在150字以下的，按该级别的最低分加分。（二）动态管理考核1、综合业务管理工作按照《综合管理检查考核标准》实施考核。2、公司经理办公会议交办任务，是指经理办公会确定并以会议纪要或公司文件形式明确，交有关单位牵头负责完成并纳入考核的临时性工作项目。经公司主管领导确认，每完成/未完成一项对有关单位加/扣5～10分；特殊情况，提请领导小组或经理办公会议审定，予以奖惩。3、确保工期进度考核项目特殊重点工程一般重点工程一般工程关键工序完成+50未完成-50超前1天+20+20+10滞后1天-20-20-10次关键工序完成+30未完成-30超前1天+10+109滞后1天-10-10注：特殊重点工程、一般重点工程和一般工程由公司经理办公会确定，主管部室按各责任单位加/减分总和的20%奖/罚。4、公司经理办公会、调度会以及其他专题会安排或交办的工作，纳入绩效考核，由经理办公室跟踪事项完成进度，对牵头单位和责任单位的完成情况报公司主管经理批准后实施考核，考核结果报送公司绩效管理办公室。每拖延或滞后完成一