搜索
1沈阳华润中心项目项目管理策划书华润置地(沈阳）有限公司2012年1月122项目管理策划书目录第一章、总则第二章、项目概况第三章、项目组织架构第四章、分判采购方案策划第五章、成本管理策划第六章、设计管理策划第七章、施工总平面策划第八章、工程重点及难点分析第九章、工程施工进度策划第十章、工程质量策划第十一章、主要承包商的管理第十二章、开业前的物业准备3第一章、总则1、编制思路2、项目目标4第一章、总则1、编制总体思路根据沈阳华润中心项目的具体特点，结合沈阳公司及沈阳市场的实际情况，从项目分期、设计管理、外部协调、招标与采购、工程重点与难点分析、施工总平面布置、工程进度、工程质量、主要承包商管理、市场招商配合、开业前的物业准备等方面加以分析、策划，以指导项目实施过程中各个阶段的工作。5第一章、总则2、项目目标工期：2010年底万象城竣工，2011年6月写字楼竣工。质量：确保省结构优质工程、辽宁省建设工程世纪杯，争创鲁班奖。以高品质的室内装修和外立面效果给顾客以良好的购物体验成本：同类项目系统成本较低。团队：将华润中心项目做为工程管理人才的储备库，培养出一批综合体项目工程管理的专业人才。6第二章、项目概况1、项目四至2、规划指标3、规划总平面图4、分期计划7第二章、项目概况1、项目四至华润中心项目位于金廊南端，东至青年大街、西至彩塔街、南至辽宁省展览馆、北至文艺路，整个项目用地为矩形，南北长约375米，东西长约235米，其中场地东北角为约7000平米的市政绿地。8用地红线青年大街市政绿地9第二章、项目概况2、规划指标华润中心项目总建筑面积约58万平方米，其中地上约42万平方米，地下建筑面积约16万平方米。（单位：平方米）总体一期二期三期四期用地性质混合用地万象城、写字楼酒店住宅住宅（或公寓）总建筑面积587,847310,08684,196140,50053,065地上建筑面积428,346216,09362,921110,50038,832地下建筑面积159,50193,99321,27530,00014,23310第二章、项目概况一期（万象城、写字楼）二期三期四期3、建筑规划总平面图11第二章、项目概况效果图12效果图13效果图14第二章、项目概况4、分期计划万象城、写字楼2007.9住宅（或公寓）待定酒店2009.3住宅2009.11本项目计划分为四期开发，其中一期为万象城、写字楼，二期为酒店，三期为住宅，四期为住宅（或公寓）。15第三章、项目组织架构1、组织架构图2、部门岗位情况3、各部门间工作协调4、项目团队人员分工5、项目部信息管理16第三章、项目组织架构1、组织架构图项目副经理景观主管/工程师市政主管计划工程师兼职精装修主管/工程师专项工程师项目经理建筑结构设计主管成本主管/工程师档案文员开发报建主管/专员市场主管物业主管暖通主管/工程师土建主管/工程师电气主管/工程师责任工程师17第三章、项目组织架构2、部门岗位情况部门岗位情况：岗位设置经理1人副经理1人助理经理1人土建主管/工程师5人水暖主管/工程师3人电气主管/工程师3人市政主管1人景观主管/工程师（设计）0人精装修主管/工程师（设计）1人计划工程师1人（兼职）档案文员1人专业部门派出人员（矩阵管理）建筑（景观、精装修）设计主管3人结构设计主管1人成本主管/工程师2人报建主管/专员1人市场主管1人物业主管1人部门人数18人18第三章、项目组织架构3、各部门间工作协调公司领导兼任项目经理，负责整个项目大团队的综合协调、管理。项目大团队包括：项目部人员、成本主管、设计主管、物业主管、市场主管、开发主管。项目大团队人员采用矩阵式管理，项目部有考核权。项目大团队主要人员常驻现场。项目部负责制定、执行、调整项目总体进度计划，并通过月度计划会、项目周例会、不定期专题会等解决项目计划推进及日常问题的协调。19第三章、项目组织架构4、项目团队人员分工根据综合体项目体量大、承包商众多的特点，按照项目分判方案并结合开发进度，确定项目团队人员的分工，对每个分项工程的不同阶段都有对应的责任人。附表：项目团队人员分工表注：此分表工会根据工作需要定期调整20第三章、项目组织架构5、项目部信息管理对外发文对外收文对内发文对内收文固定性文件至项目部流转文件不需项目部存档的文件以公司名义对外发文请示会议纪要文件转发设计变更工程变更市政变更图纸流转流程21第四章、分判采购方案策划1、分判思路2、建筑市场分析3、工程管理模式分析4、合同框架5、总承包管理能力分析6、总承包商管理过程中出现的问题7、机电总承包管理模式分析22第四章、分判采购方案策划1、分判思路充分分析建筑市场现状资源。参考深圳华润中心一期、二期及杭州万象城的分判模式。结合沈阳项目的具体情况。制定沈阳华润中心项目的分判模式。23第四章、分判采购方案策划2、建筑市场分析－沈阳市场沈阳当地建筑市场整体水平较落后，整体可以分成三个梯队：以中建系统各局、上海建工等大型国有企业代表的第一梯队；主要承接沈阳的高层、超高层住宅、公建项目，有较强的总包照管能力。以大连金广、江苏中兴等大连、江浙民营企业为代表的第二梯队；主要承接高高层、超高层住宅及小型公建项目的结构、二次结构及简单的机电安装工程，具备简单专业分包工程（如门窗安装）的照管能力。以金帝二建、辽国建等本地承包商为代表的第三梯队；主要承接本地的中低端住宅项目，只能承担结构和二次结构工程，没有照管能力。未接触过利比及威宁谢等境外咨询顾问公司及其带来的合同体系。24第四章、分判采购方案策划2、建筑市场分析－沈阳市场专业分包资源：除幕墙资源较强外，其它如地基基础、钢结构、预应力、机电、电梯、防水、智能化、装饰装修等本地均无符合要求的分包资源：本地的完全垄断资源：燃气、电力、电信、热力、给水、排水本地的半垄断资源：消防252，建筑市场分析考虑到沈阳市场上总承包单位资源的限制，同时结合本工程实际情况，最终选择有丰富公建项目、总承包管理经验、信誉度高、资金实力良好及有较强风险抵抗能力的国有大型企业（即：第一梯队资源）施工本工程，挑选的范围放宽到了整个国内市场。根据现状市场分析，即使是第一梯队的承包商资源，也缺乏真正的总承包的能力和动力，仅仅是较强的土建技术能力加一定的照管能力，在机电工程、精装修工程的技术和管理上，仍有一定的差距。26第四章、分判采购方案策划3、工程管理模式分析管理模式土建总包+专业分包总承包合同关系业主与各承包方均有合同关系业主仅与总包有合同关系，与其他分包只有付款关系工地管理不利于工地现场统一管理完全统一工地现场管理协调配合业主承担各承包单位之间的协调配合责任总包承担全部协调配合责任分包控制及沟通直接控制各承包商，减少沟通层次沟通层次增加工期各承包商只负责自身施工部分工期，总体工期控制由业主负责总承包直接对整个工期负责合同模式对比：27第四章、分判采购方案策划3、工程管理模式分析合同模式比选结果：最终确定本工程的工程管理模式为总承包管理，总承包一方面对自身承建的工程负责，另一方面对发包方指定分包工程进行照管，合约模式为发包方、总包、分包签订三方合约。市政配套工程由发包方与分包直接签订施工合同，但总承包仍然有协调、照管的职责。同时考虑到总承包商的实际能力，我们依托华润建筑的资源优势，引入机电总包，对所有的机电工程、市政工程进行管理，以弥补总包的能力不足。28华润（沈阳）地产有限公司业主采购设备及材料（业主独立供货总承包（包括主体钢筋混凝土结构、地下室机电预留预埋、混凝土结构中钢结构、地下室防水工程、预应力结构、二次初装修（抹灰、砌筑、二次结构）等）；。公共事业单位空调冷冻机组供应（包括空调机房的自控）空调冷冻、冷却水泵、生活水泵供应冷却塔供应变风量箱供应锅炉供应散热器供应（写字楼）高低压配电柜供应变压器供应精装修洁具供应地铁主体结构工程室外给排水工程燃气工程电力接驳工程电讯工程室外热力工程2009-3-7中国沈阳市华润中心项目一期合同架构一览前期独立分包工程围墙广告牌工程（已定标）临设工程（局部）土石方工程（已定标）基坑之护及降水工程（已定标）抗浮桩工程预应力工程防火卷帘供应及安装工程指定分包幕墙工程屋面钢结构工程金属屋面设计、供应及安装工程电梯、自动扶梯安装工程换热站工程消防系统工程发电机安装工程变配电工程泛光照明供应及安装工程智能化（弱电）工程溜冰场设备系统工程溜冰场音响系统工程精装修工程标识分包工程园林景观工程擦窗机供应及安装工程虹吸系统设计供应及安装工程遮阳卷帘工程发电机供应电梯、自动扶梯供应市政道路拓宽工程机电承包商（强电、给排水、空调及采暖）指定分包4、合同框架第四章、分判采购方案策划29第四章、分判采购方案策划对总包的资质预审：总承包单位自身是否具有其他专业分包工程资质；总承包单位服务建议书的提交，是评判其能力的重要依据；总承包商对本项目的理解程度；总承包单位的周转材料、施工机械储备及使用情况的摸底；总承包单位应有良好的业界口碑；取得投标单位所属总部或所属局的支持，必要时需出具具体支持承诺；强调项目经理与执行经理的区别。5、总承包管理能力分析30第四章、分判采购方案策划6、总承包商管理过程中出现的问题实际运作过程中出现的问题：总承包单位对与指定分包单位及业主签订三方协议不积极或拒绝签订质疑业主选定的指定分包单位的专业施工能力；总承包单位未参与业主指定分包单位的招标，且付款由发包方直接支付予各指定分包单位，总承包单位认为合同中应明确并补充总包单位对其管理的权利；应对措施：首先在总包合同中明确规定罚则，对于总包单位无理由的拒签行为进行处罚，同时于指定分包合同中允许总包单位添加“分包单位管理手册”以体现其总包管理权利。31第四章、分判采购方案策划7、机电总承包管理模式分析华润建筑的优势－－管理能力：核心团队有着与本项目极其类似的工程施工、管理经验；具备大型商业工程机电管线综合、深化设计及现场协调管理等技术优势；对本项目机电工程的质量、工期及机电工程总体协调具有很强的保障。32第四章、分判采购方案策划7、机电总承包管理模式分析华润建筑的优势－－成本控制能力：华润建筑的采购及分包的招标过程，成本对我司完全公开；其将通过优化设计、规范透明的招标、发挥自身的资源优势及严格的过程控制以达到同类项目系统成本最低的控制目标；本工程施工图出图时间较晚（机电图纸直到2009年5月才最终出图），引入华润建筑可将分包定标时间延后，利于成本控制。33第四章、分判采购方案策划7、机电总承包管理模式分析模式一：消防、弱电等机电专业分包（以下简称“机电专业分包”）为我司的指定分包，与我司及总承包签订三方合同。消防、弱电等机电专业分包分包总承包机电分包（水、电、空调）预应力等其它分包前期独立分包发包方采购物料发包方独立施工工程华润（沈阳）地产有限公司签约模式解析34第四章、分判采购方案策划7、机电总承包管理模式分析模式二：机电专业分包均与华润建筑签订合同，华润建筑作为指定分包与我司及总承包签订三方合同。消防、弱电等机电专业分包总承包华润建筑自有分包（水、电、空调）预应力等其它分包前期独立分包发包方采购物料发包方独立施工工程机电承包商（华润建筑）华润（沈阳）地产有限公司签约模式解析35第四章、分判采购方案策划7、机电总承包管理模式分析以上两种合同模式的优、缺点及付款、开发票的方式对比如下表所示：合同模式付款、开票方式优点缺点模式一：按原分判模式，与我司及一局签订三方合同，作为业主指定分包沈阳公司直接支付消防、弱电等机电分包的工程款；机电分包开发票给中建一局。付款、开票流程相对简单；减少机电指定分包自身的合约风险，参与本项目的积极性较相对高；因机电分包与华润建筑无合约关系，故不利于华润建筑对机电分包的控制和管理；需要与中建一局就三方合同的部分条款及指定分包付款进行协调。模式二：由我司招标、定标后，与华润建筑签订合同，作为华润建筑的分包沈阳公司支付所有机电分包的工程款给华润建筑，由华润建筑支付消