新华人寿痛苦转型

新华人寿痛苦转型“十一”假日期间，新华人寿保险公司(下称新华人寿)董事长康典终于松了口气。九十月是保险公司保费“双飞”的关键时点。根据新华人寿内部数据，截至9月底，新华人寿保费增速重拾上升轨道，以约750亿元的保费规模，稳居业内第三把交椅。“新华人寿再次证明了基层顽强的战斗力。”康典表示。在一个多月前，新华人寿在北京世纪剧院举办隆重的14周年司庆晚会之时，情况还没有如此乐观。从今年2月到8月底，新华人寿经历了数月的剧烈动荡，从总公司到分公司，最核心的个险渠道离职者逾700人，保费一度连月下滑。这样的风雨对于新华人寿来说不是头一遭。纵观新华人寿14年的历史，截然分成三段：强人关国亮控制新华人寿八年间快速发展，但关国亮擅自挪用资金违规投资、体外循环，最终东窗事发。在保险保障基金以27.88亿元接管38%的股份后，至今新华人寿还有14亿元的窟窿。孙兵执掌新华的三年过渡期内，勉力维持保费再上新台阶，但代价是投资孱弱、销售费用高企，IT、内控、后援投入不足，留下隐患。其间董事会功能亦严重缺位。/pp2009年底，中央汇金投资有限责任公司(下称汇金)受让保险保障基金持有的股份，和原主要外部股东苏黎世、宝钢等一起重塑公司治理。先期到位的董事长康典和总裁何志光形成新一届公司领导层，新华增资在望，上市也在视野之中，整个市场都对新华寄予较高期望。/pp但河清海晏的局面，并未即刻如期而至。这一场“基因改造”的宏大工程，在外部挖角及内部管理层交替的双层诱因下，人事多有动荡，再次经历了一场新旧时代交替的阵痛。/pp“新华人寿的股东、董事会、经营层的关系从来就未理顺过。”一位历经新华人寿起起伏伏的董事感慨道，“良好的公司治理并不能一蹴而就，需要从上至下的学习和磨合。”/p昂贵的退养2010年初，国家审计署对中国人寿进行审计的时候查出一份蹊跷的保单。这是一份给包括前总裁孙兵在内的47名高管购买的补充养老险，由新华总裁办公会议在2009年3月决定购买，本来投保在新华人寿的北京分公司，后于去年汇金入股之前转到了中国人寿。据此计划，这47名高管在退休之后可以享受到年金收益及医疗费用的报销。其中孙兵退休后每个月领取9.28万元，如按80岁身故测算，共可领取约2665万元，如果加上医疗费用可报销部分，孙兵每月所获权益最高可达11万元，“其他人每月也就1万多，都是陪衬。”新华人寿内部一位人士表示。/pp这份罕见的高额补充养老险未经新华人寿董事会的批准。如果不是国家审计署发现，董事会一时间难以察觉。“一开始董事会还以为是一年9万，没当回事儿。”新华人寿一位董事表示。/pp国家审计署就此事专文报国务院，称此方案违反了金融类国有企业领导人廉洁自律的规定，有关部门应予以调查并进行严肃处理。/pp当事人孙兵今年56岁，1983年加入保险业，曾任平安保险常务副总经理，1994年参与创办新华人寿，任总经理兼董事。在关国亮在新华人寿长达八年的强权时代，孙兵甘愿做二号人物，隐忍不发。2000年关国亮引入外资股东后，挪用资金违规投资的情况逐渐为股东所发现并不容。2006年10月，关国亮被保监会停职，工作移交给孙兵，并接受司法调查。至2009年底汇金进入之前，孙兵成为实际掌控人。/pp此时关国亮东窗事发，新华人寿风雨飘摇，业绩下滑。孙兵将内部资源向前台倾斜，保费迅速企稳并实现三年翻番，2009年底保费收入达668亿元，居业内第五。孙兵本可就此居功，但暴露的问题也令股东再三思量。一是新华人寿的费用三年来水涨船高，孙兵亦是最大的受益者之一。但这并未经董事会正常程序，亦受到保监会的批评；二是投资出现较大失误，收益率低于业内基准；三是公司内控薄弱，案件不断；四是孙兵实际上成了新的内部控制人，对股东希望了解公司运作情况的要求不太配合，逐渐失去股东信任。/pp“我老了，要退休了。”2009年10月，孙兵接受本刊记者访问时表示。汇金入主新华人寿前夕，孙兵得知自己并非总裁人选，而被推荐为“副董事长”，退意坚决。同期离职的高管还包括原总精算师杨智呈、原销售中心总经理高焕利及原运营中心主任赵子良。后三人已经跳槽至总部位于深圳的生命人寿。孙兵至今未如市场传言所称，公开出任生命人寿包括顾问在内的职务。/pp“同业均无先例。一般都按企业年金走正常退休途径。”新华的一位高管谈到前述补充养老险安排时说。/pp2010年夏，新华人寿董事会一致通过决定废止此计划。新华为此已付出了约3500万元的成本，先期退休的12人开始受益。/pp“叫停的成本很高，但无论如何都要叫停。”新华人寿的几位董事都作如此表态。一方面，审计署已经有了结论，另一方面，按照精算假设计算，新华要陆续为这一安排支付两三亿元的成本。这份保单在新华人寿的时候还是一般的补充养老险计划，后转到中国人寿时，对退出附加了不少苛刻的条件，包括支付违约金等。/pp几乎与此同时，一场部分离职高管策划的挖角地震袭击新华。/ppstrong挖角风波/strong/pp“义”字高悬，进门先拜关公。这并非水泊梁山，而是今年春节前后生命人寿在湖北武汉组织的挖角战启动会。/pp赵子良是这次挖角战中的关键人物之一，原为新华人寿湖北分公司总经理，2009年8月被火线提拔至总部，同时兼任湖北分公司的党委书记。此次，赵子良以生命人寿副总裁的身份，在“武昌起义”的动员会与旧部见面。/pp该次活动向与会人员明确了挖角的行动步骤，现场填写两张表，一张是新华的离职表，一张是生命人寿的入司表。中层干部被要求按照挖角名单领取两表，负责敦促所辖下属填写，领取表格最多的达到30人份。/pp“不离职就开除。”这场里应外合的挖角战役，令新华人寿措手不及。知情人士透露，2010年8月底，湖北分公司个险渠道共计约280名员工离职，为各分公司最高，占到这波离职潮的三分之一多。离职之前他们还销毁了所有财务、人事资料，将电脑格式化等。/pp内蒙古、四川、河南、河北、广西等分公司也陆续爆发了类似的恶性挖角事件。到8月底，共有15家分公司先后约700人离职。到2009年底，新华人寿共有34家分公司，员工30万名。/pp“一片火海，坚壁清野。”一位新华人寿高管如此形容。作为对策，新华人寿对内稳定军心，并加紧招募和培训，全国抽调人手对离职人员进行离任审计，也向监管部门及时汇报了情况。/pp“离开的高管带走一些人并不令人讶异，但太不择手段。”新华人寿一位现任高管表示。/pp市场上盛传生命人寿对相关高管许以股权。但很多市场人士对此存疑。“那边的老板拿鲍鱼、燕窝、红酒开家宴招待大家，但问到股权就没说话。”一位新华人寿的内部人士称。/pp今年上半年，生命人寿正在迅速地开设分公司。截至今年8月底，生命人寿的保费收入从去年底的70亿元增至87亿元。6月，最早发动全面挖角的生命湖北分公司个险月度保费爆发性创下3600多万元的纪录。生命人寿董事长张峻特地飞到湖北庆功。/pp不过，到了7月，生命人寿湖北分公司个险渠道的保费迅速滑落，单月未再超过2000万元。“靠做‘新人单’，一次性的发动亲戚朋友入股，很难持久。”新华人寿湖北分公司新任总经理唐鹤飞说。同期，新华人寿的湖北分公司9月个险保费创下9000万元，在当地同业中排名第二。/pp这不是新华人寿第一次遭遇大的动荡。在2006年末关国亮出事后的八个月中，总公司流失了约30人，分公司则流失高达1500人。/ppstrong费用之争/strong/pp“新华人寿这个雷埋得可不小。”来自另一家大型保险公司的高管说，“保险圈太小，没有秘密。”/pp一位新华人寿高管认为，回头看来，从孙兵等高管离职到挖角风波愈演愈烈，早有伏笔。/pp在新管理层接手以前，新华人寿调整了对2010年的考核指标，保费增速要求从原来的20%猛然提到罕见的40%；对保费的考核标准也从原来的标准保费考核改为综合保费考核，这意味着分公司如要达成业绩目标，必将转向一次性交费(趸交)的保险业务来充数。/pp今年1月，刚刚接手新华人寿的新管理层迎来了新增保费109亿元的“开门红”，同比翻番，当时欣喜夹杂着困惑，事后意识到，原来吃了一颗糖衣炮弹，保费的结构实际是下滑的，因为趸交业务的内在价值要远逊于期缴业务。/pp到中期业绩总结的时候，新华人寿调整了考核指标，9月，新华个人渠道标准保费规模再度创下历史新高。所谓标准保费，要将趸交收入按照一定比例折算成期缴。/pp9月初，新华人寿总裁何志光回应本刊记者时说，“现在确实碰到有些竞争对手针对性地挖角。但这些事情一定是短暂的。公司不希望参与创业的员工离开公司。要确定的不是公司的制度缘故把员工往外推。”/pp今年51岁的何志光，履历与孙兵相似，都是出身人保，后成为平安干将，曾为平安集团上海分公司总经理，2001年4月筹备太平人寿、任总经理。2008年担任中保控股的副总经理及太平人寿的董事长。太平人寿目前保费规模不到300亿元，与新华人寿不在一个量级，但被业内认为业务质量较为健康。2010年3月，何志光正式入职新华人寿。/pp新华人寿原来的高薪政策和汇金入主后可能的变化，给员工或多或少造成一些心理影响，即所谓的“公司制度”。/pp孙兵主政时期，一是将原来受关国亮重用的高管挂起，成立七大业务中心，提拔了一批高管；二是大幅度提高总公司高管薪酬，分公司总经理一级收入少则200万元多则500万元，实施费用包干并可留存下年使用。关时代新华人寿的薪酬在业内属于偏低水平，但在孙兵时期则一跃为业内可堪与平安集团媲美者，孙兵本人各类薪酬合计税前在千万元以上，为2009年业内最高。/pp而新华人寿转成“汇金系”公司之后，蒙上一层国有色彩。经多番讨论，董事会决定现任董事长、总裁的年薪在孙兵时代基础上大幅打折，公司高管薪酬也同步有所下调，幅度亦有20%-30%，但部门总经理、分公司总经理及以下的员工薪酬维持了原状。/pp“新华今年保费上千亿的话，费用就得有170亿。”一位新华的老员工认为。“但需要看到这带来的市场份额和业务价值。现在要搞全预算制，下面的理解是要收权。”/pp目前新华已经收回了各分公司结余的费用额度。康典表示，“控制费用是精细化管理的需要，同时也是为了上市的目标。明年进入全预算管理。但这一改革要讲求均衡，多做沟通。我们会充分考虑前线的感受。”全预算管理是现代企业管理的基本制度，保险业内如平安等，已实施此项制度。/pp何志光则表示，新华人寿不打算大幅压缩一线业务人员的费用，但是可以通过提高效率，把整个成本率降下来。/pp实际上，新华过去几年的激励政策更多偏向短期效益。从2010年上半年的数据看，总费用率在同业中属于中等偏上水平，但76%用于市场销售，代价是中后台如后援IT系统建设历史欠账较多，后台投入总费用的占比连续三年下降，为未来的发展留下后患。/ppstrongIT告急/strong/pp“发展与管理控制还是有间隔的，间隔拉得太大就会出问题。”何志光说。/pp上半年，新华人寿通过风险自查，发现分公司存在的一些共性问题后，全面强化内控。/pp“新华人寿销售能力很强，后面综合管理、信息系统、风险控制等有所滞后。我们要首先确保前后台之间的距离不再拉大，然后用两三年的时间实现平衡发展。”何志光说。/pp“近三个月莫名其妙的错单就有400多张。某分公司7月的数据被8月覆盖掉了，因为系统容量不够，新数据覆盖了老数据。”新华内部员工也谈到了实际的困难。现在新华使用的是SAP的财务信息管理系统以及中科软的管理信息系统。中科软系统适用于中小公司，已然支撑不了新华庞大的任务量。财务系统也已经过了五年的保修维护期，急需升级，新华的机房在刚刚经历的升级和扩容之后仍能维持，但需要彻底改造才能满足日后的发展。/ppSAP系统升级是新华去年就论证确定