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包装行业更是如此。目前字体，国内金属包装行业面临的形势极为严峻。一方面，市场饱和，产品供过于求，毛利水平到了以“分”、“厘”、“毫”计算的境地，微利时代已经降临；一方面高保真印刷，原材料暴涨带来高成本的负担，从1992年至今，马口铁价格翻了一番，同时日渐突出的能源危机也对企业的生存和管理能力提出了严峻的考验。中粮美特成立于1992年，是一家由中国粮油食品集团有限公司投资控股的大型中外合资印铁制罐企业凸印，经过13年发展，现已拥有近40条印铁制罐现代化生产线，产品包括方罐、饮料罐等7大类。在不利的局面下，中粮美特逆势而上，依旧保持了较高的增长率。2003年、2004年连续两年年增长超过30%故障分析与排除，特别是在2005年原材料持续上涨、电力紧张等一系列困难下，仍然取得预期同比销售规模增长60%、毛利增长70%的良好业绩。现将这些年的发展体会与大家做一下交流。坚定的企业信念和文化，增强凝聚力1.企业发展的信念和文化我们认为，理念就是做企业的理想和信念，要有执着的追求。中国是个有着13亿人口的包装大市场印刷配件，中国经济的发展必将带动包装产业的发展，另外，根据对国际发达国家的包装企业如美国波尔、皇冠等公司的历史经验分析，我们相信中国这样的大市场里一定会诞生一个世界级的包装企业。我们坚信：没有亏损的行业，只有亏损的企业。困难是短暂的字体，前景是美好的，我们对包装行业的前景充满信心。科印报告2.争夺行业第一，勇于争先要成为微利行业的盈利企业，就必须在行业里占据数一数二的位置。中粮集团是个实力雄厚的股东，中粮美特在1992年成立时网屏，股东就要求我们做到四个第一：品牌第一，规模第一，服务第一，盈利第一。我们不仅希望能做国内第一，还希望能做国际第一。有了这样的追求和信念才能积极主动地视困难为挑战。3.积极主动化妆品包装，视困难为挑战13年来，中粮美特遇到过很多的危难，比如我们的产品易拉罐等，季节性很强，常常是上下半年忙闲不均模切烫印压痕，如何平衡淡旺两季？需要我们对产品进行优化组合，另外，也要充分利用行业中的协作资源。这几年，马口铁等原材料的持续涨价给我们带来了很大的压力，如何应对？我们的答案是开源节流网印，一方面最大限度地扩大企业的市场规模，另一方面最大限度地提高效率降低成本，当然，最大限度地取得客户的理解和分担涨幅也是很重要的。这样的危机不仅是对我们营销能力的挑战，也是对我们管理和创新能力的考验经营管理，在一次又一次的挑战和考验中中粮美特得到了快速的成长。4.以强烈的责任感和使命感营造新型团队做大做强企业需要一种强大的精神力量，公司需要管理层既要有职业经理人的操守，又要有创业人的激情，要有一种对事业的责任感和使命感。否则，在市场发展不规范、竞争环境恶劣的情况下CTP在中国，碰到困难很容易会丧失信心。如果只是按部就班，浅尝辄止地去做，将无法应对这个多变的市场。网印中粮美特管理层的人员中进入这个行业时间最短的也有9年。他们把在中粮美特的付出当成一种事业：如果工厂是自己的，遇到了困难我会怎样去做？有感于管理层的敬业精神，不少客户私下里问我们EFI，你们是不是在公司有股份？中粮美特是国有控股的大型企业，我们当然不会有股份，客户是被我们的执着和付出所感动。在艰难的环境下，只有职业经理人的操守和创业人的激情两者兼备，企业的发展才能取得突破。金属包装的微利时期也是行业整合的机遇时期。香港美特十几年前在国内投资了十几家企业UV印刷，其中以广州美特、天津美特规模最大。天津美特有9000万元的投资规模，因此成为当时金属包装行业最大的综合性包装企业之一。就是这样一家公司，2000年时宣布倒闭、破产。它的倒闭使我们深入思考如何才能把外方好的管理方法和中国国情相结合，以适应中国市场，做到长盛不衰柔印，并时刻保持清醒的头脑，警钟长鸣。番禺美特也是美特的一个投资企业，因经营不善，2002年被中粮包装（杭州中粮美特的上级主管机构）收购。这家企业从诞生之日到2002年被收购一直处于亏损状态。收购时，它的亏损额已达到8000万元。我们是4月份进驻的曼罗兰，当年底就实现扭亏，第二年就有盈利，到2005年，第三个年头，番禺美特已经成为中粮包装下属企业中投资回报率最高的企业。中粮美特接收该企业时绿色印刷，主要的管理人员只派出了常务副总、销售总监、生产厂长、财务经理4个人，所有的员工除了自动离开的，都是原班人马。为什么去了4个人就能在当年改变巨亏的局面？我们认为，与中粮美特这些年来经验的摸索、文化的积累息息相关。通过切身的体会，我们深深地认识到：积极的企业文化能够在微利时代成为企业前进的重要推动力。拼版创新的营销与实践字库，助力优秀业绩1.同业竞争，销量为王中国的包装市场是发展中的市场，总量是增长的，但产品的同质化越来越明显，客户固然是一切资源覆膜，但这些资源良莠不齐。包装市场充满机遇，同时也充满陷阱。我们认为，在完全竞争的行业，同业竞争还是销量为王。2.整体服务营销根据金属包装市场的环境和自身条件，中粮美特在多年的实践中摸索出了一套独特的“多点多维包装印刷，团队营销”模式(见上图)。多点多维的团队营销在客户良莠不齐，需要进行辨别、筛选，并在保证业务运作质量的过程中发挥了巨大的作用。典型的案例是“旭日升凉茶”事件。在前几年的饮料行业，旭日升的知名度非常高，中粮美特也曾是它的供应商之一。最后富士星光，由于这个企业本身的市场运作和管理不善导致关门，同时也拖垮了很多的供应商，但我们却通过自己的营销模式，做到了成功地进入，成功地退出纸箱纸盒，资金全部回笼。我们深深地体会到：只有客户成功了，我们才有机会成功。3.注重营销的组织裂变营销组织是企业重要的资源，在企业中，营销部门应是最重要、人员最充实最优秀的组织，它是带动生产和经营的龙头。它的结构必须要随着企业的发展进行及时的调整和优化裁员，以适应市场的变化。现在中粮美特下设有为数不少的分公司，我们的营销实行的是一体化管理，横向的区域化管理与纵向的产品线管理相结合，在策略制定上保证一盘棋考虑，在实施操作上保证快速反应。北人集团科学管理可变数据印刷，尊重人才，精益制造1.赢在营销，强在管理管理与营销相辅相成。坚实的管理基础让客户买的放心，用的安心，服务省心印刷教育，为营销从诚信、质量、服务上做好保障，提升了客户的满意度和忠诚度。而这一切都需要流程、制度和精细化管理做支撑。2.没有完美的个人，只有完美的团队企业的组织力量大于个人力量，不仅要对“人、财、物”等有形资产进行管理，更要对信息流和员工的经验等无形资产进行充分的挖掘和管理数码印刷机，将个人知识资源转变为企业的组织财富。这样才能避免因为员工的流失，导致企业各项功能的丧失。3.信息技术支撑管理平台科学技术是生产力，我们正在实施一些信息技术的项目，比如ERP、数码打样、远程视频批注校稿等等，我们希望能搭建一个数字化平台其他，为客户提供更方便的沟通方式，提高沟通的效果和效率。在其他印刷领域，这些技术的相关应用已经比较成熟，但在印铁行业，中粮美特是第一家做尝试的。我们把这些项目视做管理项目来运作测评，而非单纯的技术项目，只有把基础打扎实了，项目才能真正地发挥作用。华光精工海尔有一句话对我们很有启发：什么是不简单？不简单就是把简单的事情千百遍地做对做好。中粮美特希望通过这些项目提升整体的管理水平和服务水平。4.营销为王，管理制胜，关键在人凡事都要靠人去做检测系统及仪器，在人才的管理方面中粮美特做了很多的探索。我们认为，“人人是人才”，“人人有机会”；人才远在天边，近在眼前，用好身边的才；人尽其才水墨平衡，才尽其用，用人所长，良性循环。低成本扩张，构筑全国战略布局1.微利时刻即是行业整合的最佳机遇期我们认为，无论印刷行业人物，还是金属包装行业，都面临市场供大于求、开机率不足的境况。目前，金属包装行业部分领域的价格战打得很厉害，因为退出成本很高，仅拥有几条生产线的民营企业普遍感到了压力。有的企业向我们表示裁切，希望被收购或者租赁。“没有枪没有炮，对手给我们造”，将对手的产能为我所用，是中粮美特实行低成本扩张的一条途径。2001年，中粮美特遇到了一个重要机遇个性化印刷，美国最大的金属包装集团波尔公司宣布退出我国的三片罐市场；广州美特、天津美特倒闭，番禺美特转让拍卖。中粮美特抓住机遇，控股了番禺美特，并完成了在廊坊、张家港等地区的布点，形成了跨地区的战略布局。我们相信爱普生，微利时代是进行行业整合的最佳时期。耗材2.包装有经济距离，销售有合理半径包装印刷是一个对距离敏感的行业，企业合理的经济辐射半径一般在500～800公里以内。而中粮美特现有的部分包装产品数量很大，如果进行远距离运输将很不经济。冲出地域限制，成就全国性品牌发展史，是中粮美特一直以来的心愿。我们逐步构建了以杭州为中心，以南北为两翼，向中西部地区辐射的全国性营销战略框架，实现跨区域集团化发展。中粮美特现在有6个点，在未来5年色彩管理，我们会根据我们的战略规划进行更合理的战略布局。在持续的原材料涨价、能源短缺、成本上升的微利时代，中粮美特虽然获得了客户、市场和股东的认可，但我们认为，这仅是解决了生存问题，与国际成功的包装集团相比海德堡，我们所取得的成绩实在微不足道,要走的路还很远，很长。我们将继续秉承“专业专心，追求卓越”的理念，不断地朝我们的理想和目标迈进。数字出版