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林宗贵六西格玛总监,蒹黑带大师企业资源之策划企业资源之策划=ERP=EnterpriseResourcePlanning=企业资源之策划失调的管理模式交货准时率低库存积压成本过高客户满意度低客户流失产能降低配合无间的管理模式客户服务生产管理企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商供应链管理的目的发挥企业资源的最大效能来提供给客户最佳的服务让集团获得最高的营运效益企业资源：人力，物力，财力客户服务：产品，质量，价格，交期，技术，等营运效益：销售利润，市场占有率，销售成长率，等ERP管理模式的特点与效益•客户为先•以集团目标为主•作业透明化•无间的配合•建立彼此的依赖•使用同一组数据•推崇执行的纪律•提高客户服务水平•提升整体产能•降低采购成本•减少作业浪费•降低库存积压•加速改进成果•减轻管理压力特点:效益:企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商策略方针经由正式的管理流程来提供：•管理方向•市场策略•营运目标•财务预算•。。。等可依情况而作必要的更新方向策略目标企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商营销管理依据集团的策略方针，开拓市场，定期经由正式的管理流程来提供：•市场信息•客户信息•竞争信息•销售预估以最新市场信息与历史数据，对每项产品，提供1～18个月的销售预估市场客户竞争企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商采购管理依据集团的策略方针，筛选供应商，争取最佳供应协议，定期经由正式的管理流程来提供：•原料价格•供应周期•。。。评估供应商的价格，质量，供货周期，及持续改进价格质量交期企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商生产管理依据集团的策略方针，建立产能，定期经由正式的管理流程来提供：•生产能量•生产周期•BOM•。。。管制生产质量，生产周期，与用料（BOM）质量周期BOM企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商产销计划产销计划是一个正式的管理流程，负责以下事项：•定时收集销售预估，采购信息，生产信息等，编制产销计划生产能量•评估各关键作业指标•定期举行产销会议，研讨产销计划，进行必要的修正•发布正式的产销计划，推动执行“产销计划”成为大家共同遵守的“计划”-交响乐团的“总指挥”，主导各项执行作业销售采购生产产销计划产品组别说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月A组产品销售预估万元实际销售万元预估准确度%～～1.销售单位定期(每月),提供每一组产品1～18个月的销售预估。产品组别说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月A组产品销售预估台实际销售台预估准确度%～～产销计划产品组别单位每月产能A组产品台B组产品台C组产品台D组产品台E组产品台原材料单位A组产品原材料A公斤原材料B公斤原材料C公斤原材料D公斤2.生产单位确让每组产品的产能，及其BOM3.采购单位确认每项原材料的价格与供应周期原材料单位价格原材料A元/公斤原材料B元/公斤原材料C元/公斤原材料D元/公斤原材料单位供应周期原材料A天原材料B天原材料C天原材料D天产销计划4.制定1～18个月的产销计划–数量。产品组别说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月A组产品销售预估台实际销售台预估准确度%产品组别说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月A组产品计划库存台实际库存台库存准确度%产品组别说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月A组产品计划生产台实际生产台生产准确度%～～～～～～产销计划4.制定1～18个月的产销计划–数量。产品组别说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月A组产品计划生产台实际生产台生产准确度%原材料说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月原材料A计划用量公斤实际用量公斤用量准确度%原材料说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月原材料A计划库存量公斤实际库存量公斤库存准确度%原材料说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月原材料A计划采购量公斤实际采购量公斤采购准确度%～～～～～～～～产销计划–范例1～18个月的产销计划–范例。产品组别说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月A型变压器销售预估台120120120130130140140190190实际销售台90140130预估准确度%75%117%108%产品组别说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月A型变压器计划库存台202020252530303540实际库存台35105库存准确度%175%50%25%产品组别说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月A型变压器计划生产台100120120135130145140195195实际生产台90115125生产准确度%90%96%104%～～～～～～产销计划–范例1～18个月的产销计划–范例。产品组别说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月A型变压器计划生产台100120120135130145140195195实际生产台90115125生产准确度%90%96%104%原材料说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月硅钢片计划用量公吨100120120135130145140195195实际用量公吨110122128用量准确度%110%102%107%原材料说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月硅钢片计划库存量公吨303035354040455060实际库存量公吨352040库存准确度%117%67%114%原材料说明单位09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月10年11月10年12月硅钢片计划采购量公吨120120125135135145145195205实际采购量公吨130107148采购准确度%108%89%118%～～～～～～～～产销计划6.定期研讨关键作业指标,订定改进计划实际销售作业指标单位09年4月09年5月09年6月销售预测准确率%交货准时率%采购准时率%库存水平达成率%生产成本达成率%产销计划6.每月召开一次产销会议（约2～3小时）：•会议前进行以下准备•邀请营销单位，生产单位，计划单位等出席•提前寄出“产销计划”，进行必要的交流•会议中，进行以下议程：•研讨营运表现（20%）•客户服务水平•实际销售与计划的差别•实际生产与计划的差别•供应商表现•库存状态•进行研讨及必要的修订，确认“产销计划”是否能满足客户，能否达成成本目标，能否实施等（60%）•其他事项，如改进方案，人事等（20%）•会议后，进行追踪与衡量各作业指标企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商执行各部门单位，依据“产销计划”执行相关的行动：销售单位：•依计划开拓市场争取订单采购单位：•依计划与供应商进行协商，采购，取得物料生产单位：•依计划安排生产•依订单出货企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商85/15的定律“百分之八十五以上的问题，出自于制度或作业流程，低于百分之十五是由于人员或特殊环境所造成”品质大师裘蓝博士,1955(JosephJuran)供应链流程管理供应链的作业流程营销部采购部物流部财务部仓储部生产部人事部企业组织供应链管理流程图•供应链制度与管理流程•建立作业标准•建立作业指标•管理流程的实施据•定期收集相关数据依标准格式,提供相关信息与数据•内部作业研讨,分析和改进•产销会议前必要的准备供应链总指挥各执行单位•计划部•营销部•生产部•客户服务•财务部进行产销会议•研讨与分析各项作业指标•研讨或修订产销计划表•确认执行计划依“产销计划”执行相关作业集团领导营运方向与策略•追踪与衡量各项作业指标•建立并发出产销计划表•召开“产销会议”供应链主要职责表主要作业集团领导供应链总指挥营销部采购部生产部财务部商务部集团营运方向与策略A/RRRRRRR提高与维持整体供应链效能CA/RRRRRR建立与执行销售计划CCA/RRRIR控制与降低采购原料成本CCRA/RRRI建立与维持标准库存水平CA/RRRRRR控制与降低生产成本RRA/RIR控制与降低营销成本CRA/RRRIR控制与维持交货准时率CRRRRIA/R承担作业的执行责任“R”“A”承担作业的整体责任“C”必需咨询的人员“I”必需通知的人员对关键性的作业，其职责必须明确ERP的财务效益销售额30亿元原料成本15亿元生产成本5亿元营销成本1亿元管理成本2亿元财务成本1亿元税前利润6亿元潜在的财务效益3~5%销售额增加5~10%原料成本降低10~15%生产成本降低10~15%营销成本降低10~15%管理成本降低10~15%财务成本降低0.9~1.5亿元0.75~1.5亿元0.5~0.75亿元0.1~0.15亿元0.2~0.4亿元0.1~0.15亿元总效益2~3亿元集团的财务数据企业资源策划系统人为操作系统操作•营销部直接把销售预估输入系统•系统产生产销计划•系统自动发出生产指令•系统自动发出采购订单给供应商•营销部以Excel发出销售预•以Excel编制系统产生产销计划•人为发出生产指令•人为发出采购订单总结总结今日的研讨，为了确保集团的供应链效能，可考量以下交流A.没有达成出货准时目标没有达成生产成本目标没有达成生产量目标没有达成销售目标没有达成采购成本目标没有达成库存水平目标其他，请说明____________________________________________________________________________________________________________________________________B.销售作业生产作业采购作业库存管理作业资金管理作业整体供应链的管理其他，请说明_____________________________________________________________________________________________________________________________________C.集团的供应链管理没有严重问题，无需进行改革，维持现状就好各单位领导应努力改进各单位的管理，以提升整体供应链的效能委派某单位领导兼职供应链总指挥，逐步推行供应链管理模式成立供应链管理部门，委派一位资深领导担任供应链总指挥一职，积极推行供应链管理模式成立供应链管理部门，外聘资深供应链总指挥，积极推行供应链管理模式由集团办公室主导供应链管理其他，请说明______________