搜索
－1－矢志扭亏降债聚力措施落地为全面摆脱企业贫穷落后面貌而不懈努力--在集团公司2014年工作会三届四次职代会上的报告张喜胜（2014年1月26日）各位代表、同志们：这次会议的主要任务是：贯彻落实股份公司2014年“四会”精神，回顾总结2013年工作，分析企业当前面临的形势与任务，明确全年的发展思路和工作重点，动员全集团上下统一思想和行动，全面巩固深化企业改革发展的成果，外抢市场机遇拉规模，内抓项目管控促增收，矢志扭亏降债，聚力措施落地，为全面摆脱企业贫穷落后面貌而不懈努力。下面，我向大会作报告，请各位代表和同志们审议。一、总结与回顾2013年是集团公司发展史上脱胎换骨的一年。一年来，我们一手抓机制改革、资源整合，一手抓基础建设、管理提升，确保了企业的机制平稳再造和生产经营有序开展，各项工作取得可喜成绩。一是励精图治，主要奋斗目标全面实现。全年新签合同168项，完成承揽额360.2亿元，占股份公司下达年度计划330亿元的109.2%。完成承揽额排名前三位的区域指挥部是：华中指挥部62.6亿元，西南指挥部52.2亿元，西北指挥部36.4亿元。全年完成营业收入270.8亿元，占股份公司下达年度计划260亿元的104.1%。完成营业收入排名前三位的工程公司是：五公司40.6亿元，二公司38.1亿元，七公司34.1亿元。－2－二是顶住压力，两级功能调整全部就位。针对原集团公司区域分公司既揽又干、与工程公司功能趋同等体制弊端，集团公司果断决策，一次性撤销了集团本级10个分公司，70余个在建项目整体划转工程公司，分流员工近3000人；工程公司撤销了所属41个分公司，分流人员近1000人。通过资源整合，重新构建起了“集团公司重在市场开发、工程公司重在施工管理”的发展新格局，构建过程平稳有序，得到了股份公司的充分认可。三是强化承揽，市场开发机制基本理顺。出台了《市场经营开发管理办法》，从管理体制、保障措施、奖罚兑现等方面对经营工作做了明确规定；成立10个区域指挥部、1个海外工程指挥部和34个省市经营部，向18个铁路局（公司）派驻专职经营人员，实现了经营网络无盲区覆盖；重新调整了集团公司领导班子的分工，调整后8名班子成员分片区分业务主抓经营工作；对经营队伍进行整合集成和充实，全集团专职经营人员达到592人；建立了经营资质、业绩、资信资料更新体系、全局成本报价体系、现场保市场应急预案体系、核心客户群工作方案等，为经营工作的长效开展奠定了扎实的基础。全集团彻底摆脱了长期依靠中介的畸形经营模式，新承揽项目没有一个是依靠中介获得的，一次经营质量大幅提高。区域指挥部的市场监管维护、市场经营开发两大功能基本形成。四是做专做优，专业化建设开始启航。对原西北公司、成都公司和三公司施工板块进行整合重组，新组建三公司，新成立物资贸易工程公司、电气化工程公司，将城市轨道交通公司改为全资子公司；根据传统优势和资质资源分布，重新定位各子公司的专业发展方向，开始引领各子公司弱化综合施工能力、强化专项施工能力，并按照专业发展方向着手配置专业化的项目经理部；－3－在每个综合工程公司组建12个常规基本专业架子队和与专业发展相对应的特殊专业架子队；在资源配置、任务分配、专业人才调配等方面给予政策扶持。五是刷新拷贝，全面推行法人管项目。为彻底根治大包对企业的严重伤害，集团革新项目管控模式，全面推行法人管项目。制定了《工程公司“法人管项目”实施细则》，并在渝黔项目开展先期试点和召开项目管理提升现场会，为法人管项目的推广普及奠定了基础；对全集团在建项目经理和子公司机关部门负责人集中进行宣贯培训，切实提高了企业中层骨干对法人管项目实施细则、操作流程、运行机制等的理解和认识；组织8个检查组对各区域重点项目进行抽查，倒逼各单位按照法人管项目的要求完成在建项目刷新梳理、导引新上项目格式拷贝。新的项目管控机制得到社会各界广泛赞誉。六是强化在建，重难点项目取得重大突破。大西项目拨乱反正，提前完成箱梁架设和无砟轨道施工任务，受到业主通报表扬；哈齐项目在全线首家全部完成桥梁主体工程，为明年无砟轨道施工及联调联试赢得了宝贵时间；广深港项目创造盾构日掘进16米、月掘进188米的高产纪录，并顺利实现深港连接隧道第一台盾构机跨界掘进交接，受到各界赞扬；沪昆项目顺利完成箱梁预制任务，并提前一个月实现长轨开铺节点目标，扭转了被动局面；南京青奥轴线地下工程提前完工，引起中央主流媒体密切关注，为企业争得了荣誉；郑开、郑机项目齐头并进，全年获“项目样板示范工程”10项，有力地提升了集团公司在河南城际铁路市场的影响力；土库二线项目顶风冒雪、迎难而上，经过3个多月的艰苦鏖战，顺利实现了三大节点目标，以299分的高分摘得全线信用评价第一名，得到乌鲁木齐铁路局的高度认可。－4－2013年，全集团获得鲁班奖1项，国家优质工程1项，省部级优质工程2项，省部级用户满意施工企业1项，省部级用户满意工程1项；获得全国工程建设QC小组成果4个，全国工程建设质量信得过班组和全国水利行业质量信得过班组各1个，省部级优秀QC小组11个。第12次捧得全国安康杯竞赛优胜单位奖。在建的11个铁路项目信用评价最低得分296分，最高得分299.5分，为历年来最好成绩。七是注重科研，技术成果硕果累累。集团公司企业技术中心升级为国家级技术中心；继续保持国家“高新技术企业”称号；首个国家“十二五”科技支撑计划项目--《绿色高性能混凝土材料性能和品质提升技术》顺利通过科技部中期检查验收；全年共有11项科研成果通过鉴定和评审，获股份公司及以上科技进步奖22项，其中河南省科技进步奖3项、中国铁道学会科学技术奖4项，创历年之最；产学研合作迈出实质性步伐，与河南科技大学合作的2个科研项目进展顺利。2013年，全集团取得授权专利29项。目前，全集团拥有有效专利55项。八是治理整顿，全面规范财经行为。针对在建项目大面积亏损、造血功能衰竭的现状，狠下决心治理亏损项目，国内25个项目实现减亏、扭亏，沙特200所学校等海外项目失血口被快速封扎，巨额亏损的态势得到有效遏制。为明晰各级经济责任关系、规范各项成本开支和经济往来，密集出台了《经营承揽绩效考核责任书》、《施工产值分包差收取办法》、《工程项目经济运行管控办法》等经济管理制度和“一个意见”、“五个通知”、“十四个办法”等财务内控规定，使所有经济活动有章可循、有规可依。坚持现金为王、强化成本管理，全年撤并账户372个，银行账户总数下降了25%；截止去年底，资金集中度达到88%，上存度达到58%；通－5－过内保外贷等低成本融资21.32亿元，节约成本1785万元；全年业务招待费同比减少1812万元，下降43.6%。紧跟全系统财务共享系统试点步伐，在七公司先行先试取得成功，集团财务共享中心建设紧锣密鼓，走在了股份公司前列。九是齐头并进，基础管理全面加强。从制度建设入手加强基础管理，先后出台了针对工程项目、物资采购、安全生产、铁路公路信用评价、项目薪酬、信息化建设等管理制度办法20多项，为实现项目管理的标准化、制度化、流程化奠定了基础。从提高集约化管理水平入手加强基础管理，建立了物资集中采购管理体系和集采服务平台，强力推行内部集采供应；加强公务用车管理，严格集中管控；积极探索区域租赁站建设模式，加大周转材料、闲置设备调剂力度，提高资产利用率。全年累计招标采购物资300多批次、设备321台（套），节约资金1.5亿多元。从人力资源管理入手加强基础管理，重新构建了员工总量控制体系、薪酬管理考核体系、人才资源库建设体系、员工教育培训体系等，进一步增强了集团人力资源一体化管控能力。全年新引进二本以上大学生113名，全年减员950人，其中清理清退长期不在岗人员500多名，员工总量同比下降4.07%。从完善资质体系入手加强基础管理，成功申报获得营业性一级爆破资质，重新取得地质灾害治理施工甲级资质和建筑工程设计甲级资质，为拓展企业生产经营领域创造了条件。十是文化引领，企业正能量快速集聚。通过开展以“彰显‘九种文化’、寻找‘美丽铁建人’”为主题的学习实践活动，提高了集团上下对企业文化建设重要性的认识；通过为副处职以上领导干部配送22本职场丛书，点燃了广大党员干部立足岗位、报效企业的激情；通过“什么才是好部门好员工、曾经的铁道兵让我们学会了什么、－6－公司就是你的船”等学习择抄的宣贯，增强了广大员工“企兴我荣、企衰我耻”的荣辱观。在企业体制机制改革的大风大浪中、在企业经受严峻考验的过程中，广大员工认真践行企业核心价值观，恪尽职守，勤勉工作，涌现出了一大批先进集体和先进个人。2013年，全集团有1人获得全国五一劳动奖章、1人获得中央企业劳动模范、6人获得省部级奖章，有1个集体获得中央企业先进集体、2个集体获得全国工人先锋号、1个集体获得中央企业五四红旗团支部。回顾过去一年的工作，成绩来之不易，是股份公司正确领导和关心支持的结果，是各级班子成员和广大干部职工夙夜在公、奋力拼搏的结果。在此，我代表集团公司向大家一并表示衷心的感谢和崇高的敬意。成绩不说跑不了，问题藏着不得了。毋庸置疑，企业长期积累下来的困难和问题还相当严峻，这些问题突出表现在：一是负债过高潜亏过大。过去的一年，我们以壮士割腕、刮骨疗伤的决心解决承揽靠中介、施工靠大包的问题，切断了股份公司严格禁止的非法高息集资问题。但切除毒瘤的代价是支付巨额的“医疗费”，由此造成居高不下的负债规模雪上加霜。同时，集团公司在股份公司离任审计的基础上，对撤销的集团公司分公司进行了全面审计，为摸清工程公司经济财务真实状况，又对工程公司进行加密审计。通过审计，我们发现分公司项目大面积亏损、工程公司的审计有严重造假行为，企业的实际潜亏比股份公司审计结果高出49个百分点。过高的负债和巨大的潜亏严重约束着企业的发展，掣肘着员工薪酬水平的提高，成为企业最尖锐的矛盾。扭亏与降债，将是全集团一项长期而艰巨的任务。二是造血功能基本衰竭。对于集团公司直接管理的项目，一－7－方面由于大部分项目通过中介承揽，肥肉部分留给了中介被层层转包出去；另一方面工程公司肩负的任务基本是以包工队的形态出现，基本没有收入来源。最为痛心的是企业为层层转包的下家兜底承担经济责任，这些项目不仅不能为企业造血，反而需要无限输血。对于工程公司自揽项目由于单价低或交给包工队层层转包，绝大部分项目同样需要外力输血；对于2013年新承揽的项目尽管单价较好，但由于开工不足，并且处于前期投入阶段，仍然形不成造血功能。造血功能的衰竭使得企业现金流只出不进，濒临断裂。企业如饥似渴地需要强心针、特效药来加快修复造血功能。三是管理要素捉襟见肘。表现为过去项目以包代管、包而不管大行其道，对包工队过度依赖，企业现场管理人员长期荒废，得不到有效开发利用，自废武功；表现为自有大型机械设备主要集中在高铁、盾构施工领域，其他领域专业机械设备严重不足；表现为人员基数大而可用之才少，特别是熟练的技术工人、特种设备作业人员、机车司机、特殊工种人员短缺，满足不了实际发展需求；表现为现场管理骨干、工班长和技能型人才匮乏，对深入实施法人管项目、组建专业架子队造成巨大冲击。四是信誉修复任重道远。一年来，集团公司出台信誉评价考核办法，高标准设定考核目标，强力兑现危机项目合同承诺，集团公司领导密集拜访核心客户领导，企业信誉开始全面复苏。但冰冻三尺非一日之寒，一大批大包的项目尚未结束，仍在给企业本已十分脆弱的市场信誉伤口撒盐，有的区域指挥部缺乏信誉修复的自觉意识，对所在区域的铁路局信誉评价主管部门长期置之不理，无所作为。市场上诋毁我们的竞争对手还比比皆是，恢复企业信誉路漫漫其修远兮。－8－五是违规违纪彼伏此起。夜半临深池纵然可怕，但更可怕的是蛀虫丛生、邪气横行。我们有些干部与包工队相互勾结，沆瀣一气，你中有我、我中有你，不断危害着企业健康发展；我们有些干部视项目为“唐僧肉”，胆大妄为，滥用权力，安排亲属在关键岗位、自买设备租给项目使用、吃供应商回扣的现象比比皆是；我们有些干部冒天下之大不韪，偷偷借贷几亿元给包工队搞BT项目，好处拱手让给别人，风险全部留给自己，为了自己得一根毛，不惜杀企业一头牛；我