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企业营销团队扁平化与人力资源整合——汾酒山西分公司人力资源整合实践目录一、汾酒山西分公司基本状况及实践研究方法·····································1（一）公司运营战略目标································································1（二）扁平化管理模式引进的必要性与背景分析··································1（三）实践及研究方法···································································3二、扁平化营销模式实施及人力资源整合···········································3（一）第一阶段：现状分析和宣传造势(2010年5月～2010年9月)·············3（二）第二阶段：问题诊断和方案制定(2010年9月～2011年1月)·········3（三）第三阶段：分步实施和系统把控(2011年1月～2014年12月)·········4（四）第四阶段：总结评估和持续完善(2014年12月～今)·····················4三、扁平化对公司人力资源管理的挑战··············································5（一）组织结构扁平化使员工的晋升空间变得狭窄，易出现职业生涯发展中的“职业高原”危机”············································································6（二）组织结构扁平化给招聘和人员任用带来挑战······························6（三）组织结构扁平化给培训开发带来挑战·······································7（四）组织机构扁平化给绩效管理带来挑战·······································7（五）组织机构扁平化给薪酬分配带来挑战········································7四、应对组织结构扁平化的人力资源管理优化策略及实践·····················8（一）建立多种晋升通道，促进员工职业生涯发展································8（二）根据业务需求合理制定员工招聘配置标准·································8（三）完善培训机制，提高组织的业务能力与工作水平··························9（四）强化绩效管理，构建健全的组织绩效考核体系······························9（五）构建基于岗位等级和业绩贡献相结合的薪酬分配体系···················9五、实践结论··············································································10六、参考文献·············································································10七、附件····················································································11一、汾酒山西分公司基本状况及实践研究方法山西杏花村汾酒集团有限责任公司为国有独资公司，以生产经营中国名酒--汾酒、竹叶青酒为主营业务，是全国最大的名优白酒生产基地之一。核心企业汾酒厂股份有限公司为公司最大全资子公司，1993年在上海证券交易所挂牌上市。山西分公司为期下属最大营销公司。(一)公司运营战略目标汾酒实行以山西省为中心，辐射河北、山东、河南、内蒙等区域，进而推广全国业务的发展策略。而山西分公司正是这一发展策略实施的“心腹之地”。2010年汾酒提出“十二五”期间实现百亿销售目标，其中74%的目标要在山西市场实现。（二）扁平化管理模式引进的必要性与背景分析1、公司既定发展目标决定2009年，汾酒进行了营销思路的调整和一系列改革，使公司的产销量得到了一定程度的增长。山西作为汾酒的“主阵地”、“心脏”，完成营销目标对全局意义重大。2、集团公司改革要求集团公司于2009年重新确立战略思路，定位于“十二五”期间冲破百亿销售目标。2010年汾酒集团公司全年实现销售收入53.7亿元，同比增长40％以上。2010年30个煤老板投资50亿注入汾酒，陡获巨资的汾酒集团如何把握天赐良机趁势而上跨越发展，亟需变革。3、公司内部环境所需汾酒作为国有企业，在用人机制方面有着国有企业的通病，任人唯亲、家庭式的用人方式屡见不鲜。其次，缺乏合理的绩效考核体系，营销组织的部门设置、职能分工、管理流程和制度等方面不尽如人意。同时，由于企业体制和长期管理习惯等方面的原因，人情大于管理的现象较为普遍，管理制度执行不到位，有些管理制度趋于形式，没有真正起到管理约束和制度导向的正面效果，导致汾酒营销以粗放式为主，队伍整体作战能力弱，市场竞争能力弱、反应迟钝。4、公司外部环境决定现阶段，中国白酒市场竞争激烈，白酒企业也遭遇了行业发展的瓶颈期，白酒消费市场已从供不应求转向供求基本平衡发展,要想占领一席之地需要更高效的营销团队、更先进的营销理念、更灵活的市场操作手段、更快速的终端反馈，而这一切都有赖于人力资源整合的实施。因此，2010年汾酒在山西全面布局营销目标的实现，以营销团队扁平化为支撑实行深度分销，掌控核心终端，完成渠道建设。表1金字塔型与扁平化组织结构典型特征对比维度金字塔式扁平化组织结构层次与幅度层次多，管理幅度窄层次少，管理幅度宽权利结构集中，等级多分散化自主决策权相对分散相对集中沟通方式上下级，沟通链条长沟通链条短协调方式依赖于科层结构和明确的规则手段，多采用命令式手段多样，注重直接沟通持久性固定、稳定强调持续调整以适应环境（三）实践研究方法本实践研究主要资料通过一手资料采集和二手资料收集两种方法获得。基于在本公司的工作经验，对公司相关负责人、中层管理人员、基层员工进行现场访谈的形式获得扁平化改革的一手资料。二手资料主要通过查阅相关期刊文献，公司提供的工作文档、通知与会议纪要、各类数据统计表、宣传资料、公开网络信息等获得，并结合访谈记录进行了真实性和完整性的验证。最后采用归纳推理法，从公司改革的历程中，研究营销团队扁平化过程中的人力资源问题，提出解决方案，逐步提出实践结论。二、扁平化营销模式实施及人力资源整合公司构建扁平化营销模式及人力资源整合分四个步骤实施：现状分析和宣传造势、问题诊断和方案制定、分步实施和系统把控、总结评估和持续完善。（一）第一阶段：现状分析和宣传造势(2010年5月～2010年9月)。学习集团关于营销改革的核心思想、主要内容和战略布局，深入调研掌握本公司的实际情况，采取多形式、多层级、多渠道的学习和宣传，营造改革氛围，让每—名员工都切实认识到扁平化改革的必要性与紧迫性。（二）第二阶段：问题诊断和方案制定(2010年9月～2011年1月)。一是梳理业务的运转形式及其效率情况，分析存在的主要问题和根源，设计新的组织结构与运行机制；二是研究改革的总体方案和目标架构，解决公司发展人力资源不足的问题；三是根据整体改革目标，制定分阶段的人力资源操作方案，包括内部的责任分工、表2公司原有组织机构（各副总经理管理人员相同）具体工作任务、部门间沟通协作要求以及全员培训方案、竞聘上岗方案、绩效考核方案、各类岗位职责及上岗条件和工作标准等；四是研究出台相应的配套政策、制度规章、奖惩办法、绩效考核等。总经理副总经理副总经理副总经理区域经理1区域经理2区域经理3区域经理4区域经理5区域经理6区域经理7区域经理8区域经理9区域经理10区域经理11促销部经理定制产品部经理渠道管理部经理重点产品推广部经理一线营销人员一线营销人员一线营销人员一线营销人员市场服务部经理一线营销人员综合部经理内勤人员总经理人力资源经理营销策划经理产品经理综合部经理培训考核部经理督导部经理促销部经理渠道管理部经理定制产品部经理各区域经理（11个）一线营销人员内勤人员重点产品推广部经理市场服务部经理（三）第三阶段：分步实施和系统把控(2011年1月～2014年12月)。这是改革的核心和关键阶段，最终要建成集约化、扁平化、专业化的组织架构。一是完善岗位的各项制度，确定各个岗位的职能权限，原有员工和新聘用人员通过能力测评和培训，确定岗位。二是引入动态绩效考核，力求公平、公正。根据部门的职能权重，根据周期，对上层管理人员、市场监督管理人员、一线营销人员有差别地进行考评，月考评、年考评交叉，体现在薪酬上，就是基本工资和绩效工资相结合，构建公平的制度环境。三是加强员工激励机制，能力与绩效、职位与责任“双挂钩”。表3公司营销团队扁平化组织架构（四）第四阶段：总结评估和持续完善(2014年12月～今)，这个阶段不断对新机构、新岗位、新制度、新流程进行实践检验和磨合改进，查找不足，补漏纠偏，确保方案各项要求全面落实。在此基础上，公司开展了改革改制的评估工作，对建设成效进行自测评，总结机构改革和机制创新的成功经验。三、扁平化对公司人力资源管理的挑战公司通过组织变革之后，减少了管理层级，增设了人力资源管理部门，中层管理人员由原来的66人压缩到现在的19人，其中8人成为了部门负责人，其他的管理人员都成了一线营销人员。随着组织结构的扁平化，企业人力资源管理遇到了挑战，主要表现在以下方面：表4组织结构扁平化的管理表现与主要特征组织结构扁平化的管理表现组织结构扁平化的主要特征实施分权管理，减少管理层级，扩大管理幅度，进行业务流程再造纵向管理层次简化，部门职能淡化，组织结构建立以“业务流程”为中心跨越部门界限进行协作，“柔化”组织内部关系网络，培育灵活的组织机制横向部门之间紧密联系，职能部门互相渗透，组织团队形成，一体化发展重视员工参与组织决策组织资源和权力的重心下移，决策民主化程度提升尊重员工人格，整合知识结构，建立学习型组织，培养知识型、学习型员工组织学习能力增强，知识共享程度提高，组织富有转化创新能力（一）员工的晋升空间变得狭窄，易出现职业生涯发展中的“职业高原”危机”组织结构扁平化带来的最直接的结果就是随着管理层次的缩减，中间管理岗位数目大幅下降，导致员工晋升较以往变得更加激烈。组织结构的扁平化使得员工晋升机会减少，容易形成“职业天花板”，从而引发“职业高原”危机。很多员工认为大量二线管理岗位的消失，使自己的职业发展将会处在一种“高原状态”而停滞不前，势必给这一层级人员带来思想压力，从而引发抵制情绪，甚至消极怠工，进而影响组织运营效率。（二）组织结构扁平化给招聘和人员任用带来挑战组织结构扁平化后管理跨度大幅增加。公司的管理幅度由原来的3～4人扩大为8～12人，管理内容也随之细化而变得复杂。比如原先的区域业务经理只需负责本区域营销管理工作，而现在的内容则需要涉及到督导部、促销部、渠道管理部等多个部门，部门之间的关系协调也变得较为复杂，进而对管理人员的专业技能、人际技能要求更高。因此，如何招聘和配置适应组织结构扁平化的“多面手”人才给人力资源管理带来严峻的挑战。（三）组织结构扁平化给培训开发带来挑战组织结构扁平化使得公司各部门在完成基本业务功能的基础上，要突出自己的营销特色。不仅对普通员工素质要求高，还对管理者素质提出了更高的标准。组织结构扁平化的过程中需要管理者进行一定的授权，而有效的授权需要管理者具有很强的监控、督查以及激励能力。因此，组织要培养“复合型”、“创新型”和“全能型”的管理者必然会给培训开发带来严酷的考验。（四）组织结构扁平化给绩效管理带来挑战扁平化组织根据业务流程把整个