杭州XX银行诊断报告--灿烂花

杭州XX银行人力资源项目启动大会杭州XX银行经营管理诊断分析中国四达测评咨询中心杭州XX银行经营管理诊断分析第2页日期(Date):2005.8我们怎样认识自己？未知区盲目区隐密区公开区企业自我认知的窗口模型自己知道自己不知道别人知道别人不知道第3页日期(Date):2005.8员工对杭州XX银行的认知分类肯定性认知建设性认知客户服务意识需要提高的一个要认识到危机和思考核心竞争力的必须要有长期发展规划的急需进行改革的、不断完善历史包袱多，思想需解放的应该大力提高知名度的应该提供更多更好服务的能力有待提高的在技术支持，服务完善方面尚需加强的一个机制有待完善的还要开拓更多中间业务的急需改革传统经营机制和思想的管理层还需进一步提高的凝聚力需要加强的人员素质相对低下，需要进一步提高的需要先进理念，先进管理模式注入的培训还要进一步加强的部门和支行发展要进一步加强的客户在银行员工自己的眼里是一家有活力的在乡镇企业眼里是一家可以信赖的银行充满区域竞争力，充满挑战性的机制完善、定位清楚、快速发展的具有凝聚力和吸引力的能在自己的服务领域内更好发展的有个性的，能自主发展的务实、创新、合作快捷、便利、优质、高效的杭州市服务态度最好的有较强市场营销能力管理层秉公办事的有特定竞争优势的发展潜力较大的充满生机，企业与员工价值观一致的城郊结合部最好的公正、透明的管理阶层有个性的12第4页日期(Date):2005.8否定性认知否定性认知管理素质相对差、管理人员思想保守性缺乏创新,观念陈旧的执行能力上有一定困难还不具备金融产品的研发、推广能力，还没有真正实现现代金融企业的银行客户较少人力资源缺乏金融产品较少的市场定位不明确，处于夹缝中地域差别大，考核不尽合理人际沟通不够没有鲜明个性的服务不到位的封闭性的管理机制还不完全的人际关系较复杂的否定性认知缺少企业文化的操作流程落后的除了老农民，新农民也不上门的银行感觉不到鲜明特点的没有团队精神的管理层与经营层存在意识差异的对管理层有利的、对职工充满挑战的没有很好的整合的缺乏相应考核机制的缺少活力及创新的急功近利有一定局限性的人员结构不尽合理的年龄结构老化的知名度不够高的否定性认知在居民比较集中的地区没有知名度与其他银行业务无法比较的薪酬分配不合理在银行业是3等银行企业文化有待提高的一切都在混乱中的业务品种单一的不够灵活的办事效率低，缺乏合理秩序群众基础狭窄的地处农村信息闭塞的市场占有率不高的个性化不强的依附于地域优势，各硬软件设施不足以参加竞争与其它商业银行相比有一定差距的333第5页日期(Date):2005.8中肯性认知给人以比较小而不能保证安全的压力大活力强机遇多充满挑战积极向上夹在众多竞争力很强的银行中间的在不断探索不断改革向前发展的股份制但又不是很明确的股份制是有些基本业务没有开展的不求大而全，只求小而精的个性略显的一家正在转变经营机制经营理念的中肯性认知改革思路明确执行力度欠缺的在巨大的竞争压力下不得不进行改革，而改革必须的定位明确发展面临挑战相对于其它银行在服务质量、水平、态度上都有一定差距，但却具有天然的地缘的学习新的管理和发展人际关系还算融洽，但利益纷争大的处于一个竞争激烈的环境中的最老又是最新的走上新的发展之路正在逐步规范发展正在创建核心竞争力正在寻找市场定位的一个努力适应市场的小孩一家管理水平在逐渐提升的在年轻一代中认知度较低是一家正在迅速发展中的服务三农扎根于杭州本地的是一个地方性银行一个来源于农村信用社的服务于中小企业自然人农户的表层性认知445第6页日期(Date):2005.8第7页日期(Date):2005.8第8页日期(Date):2005.8企业自我认知面临的挑战积极思考积极思考第9页日期(Date):2005.8站在什么样的高度，从什么样的视角,以一种什么样的心态看待杭州XX银行的现在与未来，就成为杭州XX银行来回答“她是一个什么样的企业？她应该成为一个什么样的银行？”的一个现实的节点性问题。提出了一个杭州XX银行经营管理诊断分析的基点诊断分析的思路第10页日期(Date):2005.8对杭州XX银行的运行机制、管理水平、发展能力有什么样的要求？战略方向使命追求我们需要转变的观念？我们需要提高的能力？区域市场竞争环境在变革中如何克服传统机制下的组织惯性，解决变革发展过程中的问题？体制变革发展阶段问题是在发展中产生的，也必然要在发展中解决。问题聚焦—问题表现—原因分析积极心态发展导向薪酬绩效体系作为杭州XX银行的激励机制必然与杭州XX银行的观念、文化、战略、结构、流程、制度、业务紧密关联。项目导向系统关联诊断分析的思路第11页日期(Date):2005.8诊断分析的思路在什么样的高度，以一种什么样的心态看待杭州XX银行的现在与未来，就成为杭州XX银行来回答“她是一个什么样的企业？她应该成为一个什么样的银行？”战略、文化、流程、结构、营销沟通、领导力、薪酬、绩效、人才十个分析维度战略方向使命追求区域市场竞争环境体制变革发展阶段积极心态发展导向项目导向系统关联归纳演绎第12页日期(Date):2005.8诊断分析的过程1.项目小组分工2.项目小组研讨3.项目小组互动4.问卷数据录入5.问卷分析6.形成各模块问题聚焦7.双方项目小组研讨时间：•8.3-8.10数据处理与问题聚焦31.访谈问题编码，形成分析维度2.问卷分析维度对接3.确定报告结构时间：•8.5-8数据整合41.外部资料收集2.内部资料研读3.项目启动4.执行计划编制时间：•7.12-7.15项目前期准备11.访谈提纲编制2.访谈计划编制3.访谈计划实施与调整4.一对一访谈5.小组研讨访谈6.访谈记录整理7.项目小组研讨8.问卷编制与实施时间：•7.16-7.27•7.28-8.3•8.5-8.8访谈：109人问卷：990（688）访谈、调研计划与实施2报告编写与汇报51.报告分工编写2.报告整合3.报告核对4.报告研讨5.报告形成6.报告汇报7.报告培训时间：时间：•8.6-12第13页日期(Date):2005.8诊断分析结论•优势认知•问题分析第14页日期(Date):2005.8•资产结构优势。不良贷款率低、资本充足率充裕（13.54%），具有较强的风险抵御能力和规模扩张能力；存贷比例较低，为信贷资金的投放提供了资金支持。•区域市场的优势。客户结构特点为错位竞争提供了在位优势，业务结构对宏观经济周期不敏感，不会出现较大的波动风险。•良好的社会资本优势。点多、面广、人员熟，积累了良好的社会资源，具有独特的人缘、地缘、亲缘优势，在业务拓展方面具有交易成本低的优势。•个人业务能力优势。信息优势、产品优势以及灵活的信贷机制为个人业务的拓展提供了潜力。•利率机制灵活的优势。信用社体系的利率市场化程度高，有利于产品定价优势的发挥。•网点优势。•扁平化的组织模式，决策链短，为快速的市场反应能力提供了基础。•理性发展能力。高层决策者对XX银行前瞻性的深度把握能力以及突出的战略规划与决策能力，赢得员工的认同。•积极变革促进发展的心态。员工渴望通过变革来推动组织发展的心态以及对XX银行未来发展的信心成为XX银行发展的内在动力。•员工的敬业与忠诚。杭州XX银行整体优势第15页日期(Date):2005.8战略发展业务流程组织结构营销发展薪酬管理绩效考核人力资源企业文化沟通机制领导力杭州XX银行问题分析第16页日期(Date):2005.8战略发展XX银行的发展战略处于战略构想——战略规划的过渡阶段问题聚焦XX银行的发展战略（“个性鲜明、稳健发展、全国最好的农村合作银行”）处于战略构想——战略规划的过渡阶段问题表现确定了杭州XX银行的战略愿景，但还没有成为杭州XX银行的共同愿景，许多员工没有感到它的激发力，也没有使员工明白自己对战略愿景的职责以及对自己的影响确定了杭州XX银行的战略方向和战略目标，但还不能成为诠释引领组织变革，提高组织抱负的力量获得了中高层的认同，但还没有转化为总行与支行的职能战略，没有形成明晰的如何发展的策略，没有完整的战略内容，在应对竞争过程中存在困惑问题原因从二级法人向一级法人转变后，刚刚具有战略发展的意识，但还没有形成清晰一致的战略认知杭州XX银行挂牌后，仍处调整理顺阶段，面临着许多事务处理、观念磨合的问题，缺乏从战略的高度思考问题，战略发展的视野还没有形成，仍存在许多割据思维战略愿景的传递不力，员工没有明确的感知，更没有转变为一致的行动目前银行的发展战略只是停留在过渡阶段，真正在实施过程中并没有深切灌输到员工的发展理念当中，而且，战略实施缺乏必要的控制第17页日期(Date):2005.8战略发展银行战略目前还未成为员工的行动指南，而且总、支行员工对战略的了解程度相差悬殊9.3214.9338.3553.0528.790102030405060708090100ABCDEA、还没有听说过，觉得不太可能B、只是一句宣传口号，没有感受C、现在的能力与这一说法差距太大D、想到这一远景就觉得很激动，但不知道什么时候能实现E、已经成为许多员工行动的指引，激励着我们的工作杭州XX银行员工对战略定位的认知图60.8%36.7%2.5%36.6%55.1%8.3%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%了解一点点不了解百分比总、支行员工对战略规划的了解占各自总人数的百分比比较数据来源：问卷统计数据，其中总行120人，支行568人支行总行第18页日期(Date):2005.8战略发展核心竞争能力因竞争环境动态变化而趋于弱化，同时管理机制成为战略执行的瓶颈问题一问题聚焦具有一定的竞争优势，但核心竞争能力面临着因竞争环境动态演化而引起的弱化问题表现各支行并没有明显的主动形成与战略定位匹配的发展策略，停留在传统的竞争思维中，存在等待总行如何安排中没有从战略实施的角度来思考支行的发展，没有明确的市场策略，存在着与战略定位不一致的经营思想和理念人缘、地缘、亲缘优势随着城市化进程加快成而日趋式微缺乏与客户共同成长、合作共赢的意识，存在短期利益导向缺乏对辖区市场的深度挖掘，靠区域资源生存，竞争手法单一问题原因对经营环境变化的分析不够，缺乏主动出击的自主意识对总行的战略处于熟知，没有达到真知的层面，缺乏应变领导力总行对支行的营销指导不足，挖掘深度机会的能力不足问题二问题聚焦管理机制成为战略执行的瓶颈，职能弱化，战略实施能力弱，执行力弱问题表现经营计划没有反映区域市场的差异，缺乏个性化的业务结构安排缺乏业务流程支撑（包括制度），产品支撑，人才支撑，营销支撑，信息（系统）支撑；文化支撑业绩指标导向，缺乏发展导向；典型的结果导向，缺乏过程导向；历史导向，缺乏市场导向；事务处理导向，缺乏管理导向；销售导向，缺乏市场营销导向；产品导向，缺乏品牌导向；自我导向，缺乏客户导向缺乏科学合理的激励机制、竞争机制、考核机制、沟通机制管理机制与战略定位不匹配：时间精力用在考核、应付检查上了，对市场策略考虑不多，疲于完成任务现有的人力资源配置与战略发展的不匹配问题，存在资源争夺现象问题原因总行自我中心意识，经营计划制定缺乏流程闭合发展导向不明确，没有明确的价值创造、价值评价、价值分配的导向对风险和效率的认知较狭义，没有形成整体发展的理念第19页日期(Date):2005.8战略发展超过半数的员工认为业务创新能力不强是制约银行发展的首要因素37.4062.2527.6054.0019.9525.2159.1431.3027.960102030405060708090100ABCDEFGHIA、定位清楚，但执行策略不明B、市场营销能力不强C、经营思想观念不统一D、人力资源能力不能支撑战略的发展E、缺乏相应的激励考核机制F、业务创新能力不强G、执行力不强H