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ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)101报告会议题1.资金成本管理改善潜力2.降本增效机会的简要回顾3.推行各项举措的障碍4.x重庆分行降本增效试点方案4.1建立成本管理体系4.2建立再就业/培训中心4.3调整组织结构-减少中间管理层/精简管理支持人员/撤并支行4.4提高网点效率a.撤并网点b.简化工作程序、调整人员按排4.5开发新产品/服务a.建立客户差别服务b.开发中间业务4.6进一步整合采购5.下一步工作ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)102本举措在重庆全面推广后的最终成果描述设计思路•这是一套将诊断期间发现的三个关系紧密的节支举措，精简管理支持人员，减少中间管理层和撤并支行，综合在一起的实施方案•新的组织结构按不同的客户群分部门并建立以产品为核心的利润中心•由一个独立的销售渠道管理部门来领导网点和其它渠道•此外，信贷部门将成为一个信贷和风险管理的中心，从而提高风险控制的能力与效率•非业务部门则按相关程度组合，便于有效的协调与管理•实施过程是以先精简多余岗位开始。然后确定各个新部门的领导人，由这些领导人来更有效的领导后面的组织机构的改革•各部门的改革要从非业务性服务部门开始，从而不影响业务工作•业务部门改革先从相对独立的信贷部门开始，再建立以产品为核心的零售和对公业务•销售渠道部门的建立将是最后一项改革，这样会使可能对客户带来的不便减到最小最终结果•在2年内将重庆分行从以职能划分的传统组织结构模型改变为以国际先进经验为基础的按客户群划分的组织结构•将现在的支行管理层减除，设置区域经理管理制ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)103目前组织结构与未来可能的结构的不同•重庆分行各处的设置是按照总行的对口要求，支行各科的设置也基本上本着与分行对口的要求•各部门按功能划分，每项功能设为一个部门•各部门之间界限较大，不便于业务活动协调完成•分行，支行对网点进行双重管理•支行实际上从事的是一个上传下达的功能目前组织结构•组织结构应以满足不同客户群对不同产品的需求，有效地利用销售渠道，以及充分利用共享资源来设计•与业务有关的部门按不同的客户群划分，如零售、对公业务管理，信贷管理部门•集中管理销售渠道•支持性部门按相关程度组合，配有一个专门领导人•同一客户群的不同产品属于同一部门并有统一的领导人，便于有效的协调和管理•不存在支行管理层，由分行直接进行渠道管理未来组织结构设计思想设计原则特点ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)104重庆分行目前的组织结构重庆分行机关共540人*包括一些待分配人员**不包括在分理处的业务人员，如信用卡零售业务处住房信贷处银行卡工商信贷处项目信贷处风险管理处会计结算处核算中心业务发展处国际业务处计财处资金营运处技术保障处管信处人事处教育处其他服务部门零售科信贷科会出科综合科计划科保卫科行政科办公室科技科稽核科人事宣教科17人20人25人14人9人9人16人27人6人39人19人8人60人20人28人*7人23人9人25人**8人8人9人15人12人13人6人9人支行(举例南岸支行)法律处办公室行政后勤6人19人分理处储蓄所五院石桥大佛段四公理罗家坝南坪工贸南坪东路交院代办所玛瑙溪南城黄桷垭邮院铜元局长江村西计二十四所前驱路弹子石四公理南坪黄桷垭铜元局大石路上新街ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)105可能的重庆分行未来组织结构资金负债管理委员会资金负债结构管理资产调配管理信贷中心风险评估中心总体风险管理坏帐回收中心网点ATM电话中心网上银行存款产品经理私人信贷产品经理信用卡产品经理中间业务...存款产品经理大企业贷款经理中小型企业贷款经理...财务资金营运资产负债管理*会计管理信息系统计划重庆分行行长采购法律其它部门再就业中心***最佳作法是位于总行**短期内存在(五年)•客户经理人事行政后勤/办公室销售渠道管理部长零售业务管理部长对公业务管理部长财务部长技术保障部长信贷管理部长•分行直接集中进行对不同销售渠道的管理，在网点内设立客户经理•设立零售业务，对公业务两个部门，建立利润中心•设立产品经理，对产品利润和占有率负责•集中进行信贷管理风险管理•集中进行其它支持工作商人银行产品经理ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)106销售人员、客户经理与产品经理的分工重庆分行行长•向客户提供各种产品信息•向客户推销各种产品•为客户答疑解决问题网点ATM电话中心网上银行信用卡产品经理中间业务经理中小型企业贷款经理私人信贷经理存款产品经理•客户经理•销售人员大企业贷款经理存款产品经理销售渠道管理零售业务管理部对公业务管理客户渠道内销售人员、客户经理产品经理•对销售人员进行产品培训•对产品定价•对销售人员答疑和支持•设计产品、定价•负责产品质量与收益•购买产品•询问产品信息•将客户需求反映给产品经理•将无法回答的客户疑问转给产品经理市场宣传商人银行产品经理ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)107贷款销售人员、客户经理、产品经理与信贷中心的分工•申请贷款•询问有关贷款的信息企业贷款客户销售人员客户经理产品经理信贷中心风险评估中心坏帐回收中心•拜访客户，介绍并推销产品•发放贷款•回答客户的疑问•答疑•对销售人员培训•将产品性能，定价交销售人员•将客户需求反映给产品经理•将无法回答的客户疑问转给产品经理•按风险不同帮助产品经理定价•将设计的产品交风险评估中心，由评估中心设计评估程序与细则•市场宣传•向坏帐中心提出警告•将转为坏帐的客户资料转给坏帐回收中心•将无法决定的贷款申请转给信贷中心•信息交流•信息交流•专职评估人员对转来的贷款申请按程序来审批•制定贷款审批程序，评分系统•收回坏帐ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)108改造组织结构最大的阻力•目前人事部门的职能是一个与组织关系有关的问题。因此人事部门在用人方面具有较大的决定权•如果按照国际常规进行改变，将意味着一个较激烈变革•技术水平是否可以跟上组织结构的改变，并对新的组织结构进行支持，将是一个实施成败的关键因素•如何顺利平稳地进行人员分流是一个对实施组织机构改造成败的另一个关键因素资料来源：访谈重庆分行领导人事部门的改革技术水平人员分流ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)109重庆分行未来组织结构的转型顺序资金负债管理委员会资金负债结构管理资产调配管理信贷中心风险评估中心总体风险管理坏帐回收中心网点ATM电话中心网上银行存款产品经理私人信贷产品经理信用卡产品经理中间业务...存款产品经理大企业贷款经理中小型企业贷款经理...财务资金营运资产负债管理*会计管理信息系统计划重庆分行行长采购法律其它部门再就业中心***位于总行是最佳作法**短期内存在(五年)人事行政后勤/办公室销售渠道管理部长零售业务管理部长对公业务管理部长财务部长技术保障部长信贷管理部长商人银行产品经理...ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)110所需时间减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程主要工作1~3个月2个月精简多余岗位任命主要分行部门管理人设计建立人事管理及其它共享的服务部门设计、建立信贷中心建立坏帐回收部门2~3个月3~9个月6~9个月建立零售及对公业务管理部门3~9个月建立销售渠道管理部门3~6个月•访谈分支行管理支持人员，–确定多余职能及对应人员–确定报表自动化可能及对应节余人员•将多余人员交人员分流安置小组•按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能•从内部及外部招聘最适合的人选•设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作•确定完成各项工作所需人力投入•选择合适的人选•设计风险评估系统•确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分•确定有多少人需要从事人工风险评估•设计信贷中心构成•设计坏帐回收最佳方式•估计所需人员•对内、外招聘坏帐回收人员•培训•开始回收坏帐•确定各部门主要产品•确定产品经理•招聘经理•培训产品经理•开始工作•确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理•确定区域管理的职能•选择并招聘区域管理经理主要成果•在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单•各部门负责人名单•人事部职责•人事部需配备的人数•人事部人员名单•风险评估系统•需配备人员•信贷中心构成•坏帐回收方式•人员清单•产品经理任命•产品经理职责及考核标准•区域管理经理人数及任命名单•区域管理经理的主要职能及考核标准ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)111主要活动工作方式主要成果分析多余职能可以采用的工作流程•确定支行各科、室分布及人员安置•借鉴诊断工作的收获•访谈支行领导•初步的职能/工作量分析准备工作确定各科的职能，主要活动及最终产品总结并再分析汇总所有信息•确定各科的主要职能，完成每项职能所需的各项活动，及完成每项活动的产出和所需人工投入•访谈各科领导•访谈当地政府和分理处/储蓄所•各科的结构图•职能、活动、产品人工投入细划•主要流程•总结前一轮访谈成果，找出不清楚的地方•小组讨论•第二次访谈•座谈会•需要再确认的方面•将所有再确定信息汇总，建立信息库•小组分析•信息库ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)112确定可以精简的可能性及潜力–头脑风暴问题举例•为什么我们必须要这样做？•为什么需要这么多人工投入？•是不是由其它部门做这项工作更合理？•如果我们不做这项活动，不支持这项职能，会有什么后果？•怎样能更有效率的完成这项活动？召开头脑风暴会议，用这些问题来激励到会者进行有创造性的分析ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)113精简支行层面管理人员的初步设想(1)可考虑精简的岗位目前职责精简理由可减人数(南岸支行举例)计划科公营存款•到企业筹集资金•信贷员跑信贷时可以同时做资金筹集，并且更加有效3计划科综合员•不必要存在1综合科住房公积金•重复记帐，将分理处送来的材料转交住房改造办公室，并将回单再转回分理处•可由分理处处理2综合科咨询员•对资产评估、信用评估进行咨询•可以由信贷部门兼做2综合科统计员•支行报表汇总•代理保险•不必要环节•下放到储蓄所1综合科调研信息员•调查企业市场信息•不必要存在，其它部门也在做1综合科科长•综合科主要职能已不存在2•综合员将分理处的信息上传，下达营运处文件ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)114精简支行层面管理人员的初步设想(2)可考虑精简的岗位目前职责精简理由储蓄科业务管理员•接受上级下达计划，制定工作思想，检查工作•可以设立区域管理人员(负责2-4个行)2办公室行政秘书•文件收发，只是一个文件中转的作用•重复劳动，文件可通过电脑直接发到分理处1人事宣教科工资管理•工资发放，统计•由电脑从分行一次完成1人事宣教科宣传教育•学习宣传，岗位培训•学习宣传是与分行教育处重复劳动•岗位培训由其它专业处已完成，确定培训对家，可由分理处主任完成1可减人数(南岸支行举例)ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)115精简支行层面管理人员的初步设想(3)可考虑精简的岗位目前职责精简理由房管科值班室•值班•不需3个人，只需2人，可以用临时工1会计科信用卡专管科长•管理手下3个信用卡工作人员•信用卡工作人员实为分理处工作人员，不需支行专人管理1会计科帐务组•由计算机直接将信息汇总到分行计财处，不需支行重复劳动3会计科会计出纳检查员•检查规章制度完成•可以设立区域管理人员(负责2-4个行)2会计科司机•现金调缴•保卫科可以完成1•检查利润计划，收入计划，信贷质量会计科凭证档案管理•管理会计凭证库房•可设立区域库管中心126人总计可减人数(南岸支行举例)约占全支行管理支持人员的20%ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB)116报表自动化分析收集报表及分行下分给支行的工作任务