战略与战略管理技能培训

战略与战略管理技能培训战略与战略管理技能培训讲师:谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。——绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！——联邦家居写作经历：谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章，包括《哈佛商业评论》、《经理人》、《销售与市场》、《商界》等；同时担任全球品牌网、营销传播网、价值中国网等网站专栏作家。主讲课程：《团队建设》、《公关技巧》、《卓越销售技巧》、《优势谈判》、《客户关系管理》、《店长管理》、《职业生涯规划》、《电话营销》、《大客户管理》等。主要客户:摩托罗拉、壳牌（中国）、中石油、中石化、中国移动、中国联通、中国建材、中国铝业、北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、一汽大众、海信、中信集团、山东鲁花、蒙牛、大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房产、宇通集团、南方实业、清华大学、山东大学、南方电网、康明眼镜、三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等。一、战略的定义（能力等级：1）1.战略：泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。关键词：重大的，对企业来讲重大就是涉及企业资源多、影响时间长、影响范围大，战略决策事关组织的生死存亡、发展和稳定，决策需要高层次。全局性，组织整体而非局部，营销、技术、财务、人力资源、设备都是局部问题，整体规划指导局部计划，局部需要整体规划的指导和协调。涉及公司、业务单元、职能部门三个层面。2.战略的作用：A方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业发展目标。B沟通协调，与利益相关者沟通企业发展目标与经营情况。二、明茨伯格的5P战略（能力等级：1）1.5P提出时间和提出者：20世纪80年代以后，美国，明茨伯格2.5P战略的定义：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。3.详解：(一)战略是一种计划战略是一种计划，精心构建的行动或一套准则，来处理各种情况。战略计划的内容：发展方向和目标、发展途径、处理某种特定情况的方针政策。环境变化是可以预测的，管理者有一种前瞻能力。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；先思后行。(2)战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。理性思维。战略作为一种计划与其他计划的不同：时间跨度、涉及范围、包涵内容(二)战略是一种计谋战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。赢得对手：对手走外观差异化、我们采用技术领先。令对手不安：放出口风，我们要大大增加产能、通过降价来争夺市场。或增加研发投入，提高产品技术含量。有意图的。有意，处心积虑的；目的，为了自己更好。竞争策略。获胜、或者共赢。(三)战略是一种模式战略体现为企业一系列的具体行动和现实结果。一系列行动,是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现；模式：是应急战略，模式的发展与意图无关。明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。(四)战略是一种定位战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业的定位基于：对外部环境的理解、对自身资源和能力的认识、自已的价值观等因素。定位就是根据外部环境、自身资源和能力、公司价值观确定经营行业、行业位置和角色。奔驰：汽车行业、服务高端市场、安全和舒适。夏利：汽车行业、服务低端市场、经济。(五)战略是一种观念战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业的价值取向、组织群体的世界观、价值观念。战略是主观而不是客观的产物。行动取决于思想认识。5P从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。三、企业战略的结构层次（能力等级：2）1.企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略；(2)业务单位战略；(3)职能战略。作用、制定主体、覆盖范围、内容、三个层次间的相互关系。(一)公司战略作用：明确企业目标以及实现目标的计划和行动。制定主体：公司战略由企业最高管理层制订。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。范围：企业整体。内容：企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策等。三个层次间的相互关系：指导业务单位战略和职能战略(二)业务单位战略作用：指导本业务单位在特定市场、行业或产品中的取得竞争优势，市场份额、总利润等。制定主体：业务单位的管理层制订，企业高管层认可。范围：本业务单位内容：获得竞争优势的途径，研发、市场、运营、服务等。三个层次间的相互关系：服从公司战略、支持公司战略的实现。前提：公司存在不同业务单位，各业务单位在经营上需要不同的策略。(三)职能战略作用：调整企业的资源和能力，开发独特的资源或核心能力。制定主体：职能部门的管理者制订，企业高管层认可。范围：本职能领域，往往会涉及不同部门。内容：规划本职能涉及的资源和能力三个层次间的相互关系：服从公司战略、支持公司业务单元战略、各职能间要协调。四、战略的关键要素（能力等级：2）战略五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系。(一)有愿景愿景是企业的“远期的愿望”、“长远的目标”或“努力希望达到的图景”。愿景管理：包括开发愿景、瞄准愿景、落实愿景。愿景：产生内在驱动力。作用：激发潜能、鼓舞士气。(二)具有可持续性一个长期且可持续的发展战略。目标：实现企业长期地，不间断地发展。经营稳健的、百年老店。(三)有效传递战略的流程将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。(四)与获取竞争优势有关具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。建立和保持优势。(五)能利用企业与环境之间的联系战略必须能利用企业与环境之间的联系。企业能够识别和抓住环境所提供的机会，识别和规避环境中的威胁。五、战略测试（能力等级：1）应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。(一)应用相关性检验应用相关性检验，即考虑战略是否与企业及其作业的现状相关。1．价值增值检验。良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。价值增值：可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量。2．竞争优势检验。良好的战略能够为企业带来可持续的竞争优势。3．一致性检验。良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。战略与环境相适应，企业充分地、有效地使用企业资源，抓住环境提供的机会。(二)学术严谨性检验学术严谨性检验，即从学术的角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。1．原创性检验。优秀的战略在于其原创性。不是模仿的。创新的程度：过度的创新，以至偏离主题，形成荒唐的、不合逻辑的想法。2．目标性检验。战略与企业所设定的目标相适应。目标：企业领导人及其利益相关人的期望。3．灵活性检验。良好的战略应该具有一定的灵活性，以使企业能够根据竞争状况、经济状况、管理人员与员工以及其他重要因素的发展变化情况进行调整，以适应不断变化的环境。4．逻辑一致性检验。战略建议应以可信和可靠的事实为基础，以清晰且合乎逻辑的方式表达。事实基础，逻辑推断。5．风险和资源检验。战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致，并且可以验证。风险可测量、资源需求可预测、并且与企业总体目标相称、企业所能接受。第二节企业的使命与目标公司战略是根据企业存在的理由而定义的。一、企业存在的理由（能力等级：2）1.企业存在的理由有两大类：营利和非营利。非营利组织受到法律或道德约束，不能将盈余分配给拥有者或股东。2.营利组织：以营利为目的而成立的组织，首要目的是为所有者带来经济价值。首要是创造价值，其次承担社会责任；履行社会责任是为了保障企业主要经济目标的实现。非营利组织，首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。3.以利润最大化目标的缺陷忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本；没有给出计算利润时间段，近期最大化与远期最大化或许存在矛盾。营利组织应追求股东价值最大化。股东财富的计量方法：每股价值的增加值；预计自由现金流的现值；经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投人资本所需的最低回报的部分。二、确定企业的使命和目标（能力等级：2）战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。股东赚钱的工具；员工谋生的平台；社会进步的推动者；某需求的满足者。高层管理人员负责明确企业使命。主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。目标是阶段性任务，或者一个时期的任务。目标的指向性：特定利益相关者所做的目标说明。利益相关者：股东、员工、客户、政府、公众等目标的层次性：公司目标、业务目标、职能目标。目标的时间性：短期目标、中期目标、长期目标。三、企业使命的要素（能力等级：2）修桥筑路、造福民众。同修仁德、济世养生。企业使命至少应当具备以下五个要素：1．反映企业定位，包括盈利方式、社会责任、市场定位等的企业价值。2．有导向作用。指明企业未来的发展方向，为分配和使用企业资源框架，有利于集中力量。3．说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。4．树立企业形象，加深客户对企业的认知。5．取决于利益相关者的影响。四、企业使命陈述（能力等级：2）企业使命陈述往往是一个正式的书面文件。使命陈述的作用：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。义利观、人才观、市场观等。五、确定战略目标（能力等级：2）战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。SMART的基本原则：S(Specific)——具体——不含糊M(Measurable)——可计量——可以量化A(Attainable)——可行——可以达到R(Relevant)——相关——与使命一致T(Time-based)——定时——有完成期限第三节企业战略的发展途径形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。理性方法，是指企业先制定目标，然后设计战略来实现这些目标；战略规划在前，实施在后。应急方法，战略的最终目标并不明确，战略的所有要素随着战略的开展而不断形成，它更侧重于战略的管理流程。一、理性方法（能力等级：1）理性方法是一种具有机械性的线性模型。在这个模型中，战略的概念和执行都是具体的连续过程。这种方法所采取的步骤如图l—3所示。1．进行企业评估。目前的经营状况，未来的发展趋势，企业的内部资源和生产能力