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1第一章战略管理概论第一节战略管理的内涵与特征名词：1、企业战略——是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。2、企业战略管理——是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。简述：一、试简述企业战略的特征？（1）具有总体性。（2）具有长远性。（3）具有指导性。（4）具有现实性。（5）具有竞争性。（6）具有风险性。（7）具有创新性。（8）具有稳定性。二、与传统的职能管理相比，战略管理具有哪些特征？答：1、企业战略管理是一种高层次管理。它不是企业的日常管理和各项职能的管理。因此，它必须由企业的高层领导推动才能顺利进行。2、企业战略管理是一项整体性管理。它是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。3、企业战略管理是一种动态性管理。由于企业的外部环境条件在不断地发生变化，同时，企业战略管理活动自身可能具有一定的偏差性，因此，企业战略管理活动也必须进行适当的调整，具有一定的动态性。4、战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。三、企业战略与战略管理有区别吗？如果有，其区别是什么？答：企业战赂实质是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理，对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。2第二节企业战略的要素、层次、体系名词：1、公司战略——又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。（2004.7）2、竞争战略——又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。3、职能战略——是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。简述：一、如何理解安索夫提出的企业战略四要素的基本内容？答：企业战略的四要素分别是产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同效应。1、产品和市场范围这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域；2、增长向量这一战略要素实质上就是指企业的成长方向，即企业在既定的产品与市场领域中，经营活动应该向什么方向发展；3、竞争优势这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件；4、协同效应这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。1+12这四个战略要素虽有不同的内涵，但又是相辅相成的，共同构成企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。二、公司战略的特征有哪些？答：1、从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。2、从参与战略性形成的人员看，公司战略的制定与实施人员主要是企业的高层管理人员。3、从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业组织形态简单，经营业务和目标单一时，公司战略就是业务战略。当公司的组织形态趋向复杂，经营业务和目标多元化时，企业的公司战略也就会相应复杂化。4、从战略的要素来看，产品与市场领域以及增长向量是公司战略这一层次中主要的构成要素，因而对公司战略的影响较大。三、试述竞争战略与公司战略的区别？（1）公司战略是有关企业发展全局的发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而竞争战略则只是着眼于企业战略业务单3位的局部性战略问题，它只影响着某一战略业务单位的具体产品和市场，只能在—定程度上影响公司战略的实现。（2）公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而竞争战略形成的参与者主要是各事业部或子公司的经理。四、如何理解职能战略的含义？答：职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可以分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生成经营战略、研究和开发战略、公关战略等。五、从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点试什么？（1）如何贯彻落实战略业务单位发展的战略目标。（2）职能战略目标的论证及其细分化（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析。从战略要素的角度来说，协同效应与成长方向是职能战略的关键，产品和市场领域的重要性相对降低。第三节战略管理过程名词：1、战略分析——是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。它是战略管理的第一步。2、战略实施与控制——是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。简述：战略管理的一般过程？答：1、战略分析。2、战略制定与选择。3、战略实施与控制。第四节战略管理的演变与发展趋势简述：战略管理的演变过程？（2004.7论述）答：1、计划和控制阶段。开始于20世纪初，在这一阶段，财务预算是重要的计划与控制手段。2、长期计划阶段。开始于20世纪50年代初期。在这一阶段，长期计划管理制度的重点，是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划。43、战略计划阶段开始于20世纪60年代后期。4、战略管理阶段兴起于20世纪70年代中后期。第五节战略管理理论的发展简述：一、以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想？答：1、企业战略的基点就是要适应环境。2、企业战略的目标在于提高市场占有率。（核心）3、企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。二、麦克尔-波特的竞争模型提到的影响产业的吸引力和潜在利润的五种力量是什么？答：1、进入威胁；2、替代威胁；3、现有竞争对手的竞争；4、供应商的讨价还价能力；5、购买者的讨价还价能力。三、试简述当前战略管理理论研究的趋势？（1）重新强调从实践中学习的思想。（2）注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合。（3）重视物质要素和精神要素的相互作用。（4）强调对“优秀战略”的研究。5第二章战略分析第一节外部环境分析名词：1、政治法律环境——是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。2、经济环境——是指影响企业经营活动的经济因素与条件。主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。3、社会文化环境——是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。4、技术环境——是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。5、潜在进入者——是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。6、进入壁垒——是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。7、退出壁垒——是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。8、替代品——是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的代价。9、供应商——是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。10、战略群体——产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。（2004.7）简述：一、产业环境分析的主要内容有哪些？（2004.7）（1）分析产业的主要经济特征；（2）分析产业的市场结构；（3）分析产业内的战略群体；（4）分析企业最近和最主要的竞争对手。二、产业的经济特征的主要内容有哪些？（1）产业的性质；（2）产业在国民经挤中的地位和作用；6（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；（4）产业的竞争范围；（5）产业的市场增长态势；（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；（7）产业内买方的数量及相对规模；（8）产业前向及后向的普遍程度；（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；（10）产业的产品差异化程度；（11）产业的进退障碍及其难易程度；（12）产业的赢利水平。三、产业的经济特征对企业战略制定的影响？（1）产业的性质可以反映企业所定位的业务性质；（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少；（3）产业的市场增长态势的快慢、决定着企业的进出；（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况；（5）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势；（6）产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性；（7）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低；（8）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险；（9）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度；（10）产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。四、产业盈利能力与五种力量的关系：项目降低盈利能力提高盈利能力进入壁垒低高退出壁垒高低供应商力量强弱买方力量强弱产业内竞争剧烈不剧烈替代品压力易于替代难以替代五、影响产业进入壁垒的主要因素有哪些？（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。六、影响（决定）产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素主要有哪些？7（1）竞争者的多少及力量对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产业生产能力的增加幅度；（6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中厉害关系的大小；（7）退出壁垒；进出壁垒与产业获利能力的关系退出壁垒进入壁垒高低高高利润、高风险稳定的高利润低低利润、低风险稳定的低利润七、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素有哪些？答：1、供应商的产业集中度；2、交易量的大小；3、产品的差异化程度；4、转换供应商成本的大小；5、前向一体化的可能性；6、信息的掌握程度。八、简述影响购买者讨价还价能力的因素主要有哪些？（1）买方的集中度；（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；（4）转换成本；（5）买方的赢利能力；（6）买方后向一体化的可能性；（7）买方信息的掌握程度。九、简述战略群体对企业获利能力的影响？答：1、不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价能力；影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。2、企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的能力。因此，企业在一个产业里制订自己的竞争战略时，要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。8十、简述迈克尔-波特竞争对手分析模型的主要内容？答：根据迈克尔-波特的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：1、未来目标；2、自我假设；3、现行战略；4、潜在能力。十一、什么是战略群体？答：战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。其差异性主要表现为生产经营活动的重点不同，有以下几个方面：（1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）研究开发重点不同；（4）推销重点不同。第二节内部环境分析名词：1、企业资源——是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见、摸的着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不到的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。2、价值链——是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条，因而称为“价值链”。3、企业基本活动—