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案例：万科的两次扩展。第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。因此。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。人才培养模式的启示于是，从95年到05年万科完成了以搭建专业管理平台为核心的第一次专业化。实施步骤：1、一线公司推荐2、评价被培训人员的能力结构和知识结构3、职业发展对话4、量身定做培训方案5、执行计划、专人推动、检查评估培训计划的核心是根据公司发展需要，结合职员职业生涯规划，量身度造培养方案，直接上司对实施培养工程负责，人事部统一规划、动态评估。具体的说，员工是自己发展计划的主控师和动力源，直接上司是教练，人事培训部门是顾问和督导。一、人才培养模式之一：潜力人员培养计划TPP（TalentPromotionProject）培训计划人才培养模式的特点2、建立起了一个专业化的管理平台，解决培训什么（知识与能力）的问题。1、将培训与企业发展、个人职业生涯结合起来，解决培训什么人（岗位）的问题。3、培训者与被培训者共同参与，解决为谁培训的问题。二企业人才培养的困局2、培训什么（知识与能力）的问题由于房地产行业的稚嫩，大部分企业没有搭建专业化运作的管理平台，无法自身培养所需的专业人才和专业结构。由于没有相关专业，高校也不能解决这个问题1、培养什么人（岗位）的问题大部分企业对所需要的人才结构并不清晰，无法根据企业需要量身定作人才培养的方案，培训工作常常没有明确的目的。由于不了解房地产企业，人才培养的主力——高校，很难直接培养出房地产企业需要的人才3、由于没有解决为谁培训的问题，被培训者缺失主动精神，培训工作常常成为一种负担。架构管理项目策划资源配置运营管理产品实现第三管理线分包管理：借力第二管理线项目管理：增效第一管理线资源管理：挖潜资金管理成本管理绩效管理客户管理设计管理工程管理营销分包管理施工分包管理策划分包管理设计分包管理销售服务物业服务客户反馈产品生产产品设计产品定位三、人才培养模式的启示1、科学评估房地产开发企业所需的知识结构与能力结构资源管理绩效管理任务管理客户管理运营管理信息管理资金管理成本管理项目管理物业服务产品交付营销管理工程管理项目论证项目策划设计管理架构管理评审管理合同管理服务管理2、建立房地产企业人才培养的专业化管理平台资源管理项目管理分包管理分包管理3、建立基础知识、专业知识与操作能力三位一体的培养体制XX公司训练方案XX高校教改设想4、结合职业生涯规划，明确培养方向，调动被培训者的主动精神你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝水。无论是学校还是企业培养人，调动被培训者的主动精神都是成功的关键。当一个地产公司一年流失了80%的员工（老总、骨干、职员）时，会怎么样？两个值得欣赏的亮点：1、铁打的营盘，流水的兵2、100个流失员工中除了80个老总案例：铁打的营盘，流水的兵。