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房地产工程成本管理卢卫东2006年04月15日房地产工程成本管理观点解析•谁是控制工程成本的核心部门•目前流行的工程成本观点•工程成本控制的投资理念•套用传统定额计价体系的误区•工程量清单的威力•工程成本动态控制的思路•坚持工程招标低价中标的原则•工程招标后是否还需要砍价•99条理由与1条理由•我们为什么怕设计变更？•还谈现场签证•工程成本与财务的关系•工程成本控制体系中最难的是什么？•房地产工程成本管理10大关键环环节•工程成本管理思路的要点房地产企业工程成本管理思路•1、公司经营层面•经营情况（比如：土地、配套费用、合作条件等等）。•项目的可行性研究（经营、营销、方案设计、开发，强调高端信息的重要性，点评不同的经营模式，探索摊薄地价挖掘土地价值）。•财务现金流核算，确定工程招标付款条件。•抢工等经营需要引起费用的增加。•2、产品定位层面•项目营销产品定位，明确产品功能和技术参数，确定产品选材用料标准。•3、规划、设计层面•控制项目规划设计指标；控制建筑设计方案的科学合理性；控制结构、•水、电、设备的设计参数；控制材料、设备的选用。•规划、设计控制工程成本理念，详见专门PPT。•4、工程层面•编制工程成本控制指标，为工程成本动态控制打下基础。•建立承建商、材料供应商资源库，优选工程资源。•制定规范的工程成本控制流程，比如：招标程序、签证控制程序、结算程序等。•5、后评估•工程结束后，对工程成本管理进行后评估总结，建立工程成本数据库。某公司目前控制工程成本的流程•房地产工程成本管理流程图，详见链接。•房地产项目营销产品定位，确定项目档次。见某庭项目发展报告项目定位部分•现金流分析，与财务部门一起确定付款条件或合作方式。工程成本费用计划及现金流分析实例•规划指标控制：各类规划指标参数控制，比如：容积率、地质条件、退红线、小区市政道路管网等等。•方案设计阶段：主要是产品参数控制，比如：门窗比例、公摊面积、设备系统档次等等。•扩初设计阶段：•建筑参数控制•结构选型及参数控制，见某工程结构设计技术措施•设备参数控制，见LG-QP-PR009规划设计管理程序文件，某庭扩初设计任务书•施工图设计阶段：主要设计细部控制，见某庭施工图设计指导书•选材用料标准确定：见某庭选材用料标准•编制项目成本控制指标：见LG-QP-PR005工程成本控制程序，某庭成本控制指标•承建单位考察、工程技术调研，见工程部LG-QR-PR012工程技术管理程序，某庭电梯梯调研报告•确定工程技术标准，组织招标，技术标准见：某庭铝型材技术标准，某庭铝合金门窗施工技术标准•技术标分析、商务标分析，见：某庭铝合金门窗技术标分析、某庭铝合金门窗商务标分析、某庭外墙涂料技术标分析•定标：低价中标确定中标单位，见合约部工程分判流程图•项目部执行合同，把好现场签证关，见项目部成本控制流程、甲方认价流程•工程竣工，进行决算，见预算部结算、保固金支付等等流程声明：本节涉及到的项目管理理论知识，源自戚安邦主编南开大学出版社出版的《项目管理学》。谁是控制工程成本的核心部门•观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门。•观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门。•观点三：项目部是工程成本控制的核心部门。•观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。目前流行的观点•工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～20％，这是目前比较流行的观点。关于设计如何控制成本详见专门PPT。工程成本控制的投资理念•选用技术方案的标准是什么呢？◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。◆投资决定技术标准。•承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。•房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。套用传统定额计价体系的误区•解读传统定额：•传统定额的历史渊源－计划经济的产物；•定额管理的本位现象－采集数据的本位；•市场定价与定额基本脱轨。•存在的误区：•误区之一：费率误区。•误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。•误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。工程量清单的威力•为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？◆这是信息对称与不对称的问题房地产公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法－货比三家。•工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，在总价和单价上都充分竞争，可以体现各单位的真实成本，便于分析招标商务标，容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有利于工程顺利实施；•工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地产企业依照市场规律控制工程成本；有了充分竞争得到的单价，有利于房地产企业建立工程成本数据库；•工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规范现场签证；•设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能；•工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利于提高结算效率；•付款过程简化，减少施工过程中付款的分歧。工程成本动态控制的思路•现代项目成本管理的主要思路，详见链接。•房地产工程成本管理流程图，详见链接。•工程成本动态控制的思路：•◆其一，工程成本控制标准的定位。•◆其二，各分部工程的成本测算。•◆其三，招标控制和签证、设计变更迅速反馈。•工程成本动态案例，详见动态控制表坚持工程招标低价中标的原则•工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。•出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。工程招标后是否还需要砍价•工程招标，低价中标，不再砍价。•工程招标，定标后继续杀价。•几个提醒：•◆您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的影响？•◆您有没有能力砍价？•◆高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？•一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。•需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握的，还是不够。•点评商务谈判。99条理由与1条理由•一个不懂造价的工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的工程师。•一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的造价工程师。工程成本控制体系中最难的是什么？•工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握。•在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。•对工程社会资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。•坐在办公室研究定额是控制不了成本的。•社会工程资源的考察、选用、评估与管理。工程成本管理思路的要点房地产工程管理是房地产企业经营路线指导下的专业运作。工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。房地产企业的工程成本控制，需要突破传统定额计价方式，实现市场定价，反映市场的工程成本是科学的成本。房地产企业的工程成本控制，需要突破承建市场的成本控制观念，建立投资控制的理念。房地产企业的工程成本控制，需要建立、完善以项目营销定位和技术管理为依托的成本控制体系，实现工程成本的全程控制。房地产企业的工程成本控制，要坚持工程招标低价中标的原则。对于低价中标后再砍价，要根据公司的具体情况确定。一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的造价工程师。设计变更不可怕，现场签证要系统化。房地产企业的工程成本控制体系中最关键的工作是对社会资源的把握。工程成本与财务的关系房地产工程管理是房地产企业公司经营指导下的专业运作。工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。如果有些房地产企业的融资水平较高，可以拿到利息较低的资金，那最好出优惠的付款条件，只要施工单位报价优惠部分比资金财务成本多，就合算，也就是房地产企业的资金本身也在赚钱。如果房地产企业的融资能力较弱，硬是要借用资金实力强的施工企业的力量，核实给施工企业的利润，就要考虑增加资金成本部分，增加的额度以社会平均资金成本为度。项目总成本案例，详见链接。工程招标，低价中标，不再砍价的优缺点优点：有利于承建单位或材料供应商或其它技术支持单位一开始就报实价，有利于我们得到相对准确的工程成本信息；有利于提高工程招标的透明度，有利于增强承建单位或材料供应商或其它技术支持单位的信心，有利于在业界树立威信；有利于简化我们的内部管理；工程招标简洁明了，有利于现场的工程管理；缺点：发现因技术标准缺陷或商务缺陷导致报价不合理，不利于纠正；现阶段付款条件难以事先确定，会影响“低价中标”的具体操作。工程招标，定标后继续杀价的优缺点优点：招标文件中的技术标准缺陷或商务缺陷，可以在后续工作中弥补；发现价格不合理，可以在后续工作中完善；在某一个项目的某些分部工程上可能可以砍到一个低价；缺点：承建单位或材料供应商或其它技术支持单位很难一开始就报出实价；工程招标的透明度无法保证；工程招标内部管理链比较长，不确定的因素多，定标的时间比较长，这对于我们大规模开发是很不利的；工程招标过程复杂，或在一些小节上纠缠不清，不利于现场的工程管理。现代项目成本管理的主要思路•现代项目成本管理首先考虑的是如何通过管理实现以最低的资源消耗（成本）完成项目的全部活动，但同时它也强调必须考虑项目成本对于项目产出物质量和项目工期的影响，这些是现代项目成本管理与传统项目成本管理最重要的区别。•例如：盲目地降低项目决策成本，就可能出现在项目决策支持工作上的投入不足，从而会造成各种项目决策的纰漏或失误。这不但会给项目产出物的质量和工期带来影响，甚至最终可能会因为弥补决策失误而大大提高项目的成本。•现代项目成本管理的主要内容，详见链接。现代项目成本管理的主要内容1.项目资源计划。是指通过分析进而识别和确定项目所需各种资源的种类（人力、设备、材料、资金等）、多少和投入时间。2.项目成本估算。是指根据项目资源计划以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和这个项目全部成本。3.项目成本预算。是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作。这项工作包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。4.项目成本控制。是指项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作，主要包括：不断度量项目实际发生的成本，分析和度量项目实际成本与项目预算之间的差异，采取纠偏措施或修订项目预算的方法实现对项目成本的控制。5.项目成本预测。是指项目的实施过程中，依据项目成本实际的发生情况和各种相关影响因素的发展与变化，经常地分析和预测项目成本未来的发展和变化趋势，为项目的成本控制和预算调整提供依据。我们为什么怕设计变更？•面对现实吧，看来你我是无法解决房地产项目“三边工程”问题，设计变更避免不了，谈“虎”色变有什么用呢？•设计变更难道真是母老虎吗，我们到底怕设计变更什么？•经验之谈。•我觉得，我们只担心二种设计变更，重点控制。•◆第一种是退到的设计变更，现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。•◆第二种设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（比如：主材变了、施工工艺变了），只能以独家协商议价方式确定价格，房地产企业的工程成本管理“货比三家”的优势失效，必然会带来成本的增加。•对于常规设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中有约定，不用吵架，按合同计算。对于这种设计变更带来的工程成本的增减，不论其是设计缺陷或设计错误引起的，还是营销引起的，都是该花的钱或是不该花的钱。•案例：控制设计变更的经验。还谈现场签证•控制现场签证的原则：避免签证，减少签证