打造战略支持型企业文化为落实发展战略提供文化支撑

1打造战略支持型企业文化为落实发展战略提供文化支撑各位领导：大家好！今天我们这一讲的内容是企业文化。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，直到上个世纪80年代初期，人们才开始认识和研究这一文化现象。进入21世纪，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，随着经济全球化的发展，企业文化作为一种现代管理理论和思想，正在被越来越多的企业和企业家所认识和接受。他们普遍认识到，加强企业文化建设是企业做大做强的战略选择。上世纪90年代中期，海尔、联想等一批企业把企业文化建设作为一项重要战略任务来抓，通过企业文化建设提升了企业形象，增强了企业核心竞争力。目前，我们开滦（包括荆矿）本土资源面临枯竭，资源扩张、结构调整和经济转型步伐加快，企业文化对战略的支撑作用更加凸显，必须全面打造战略支持型企业文化，来统领企业发展、凝聚全员力量、塑造员工行为，为企业战略目标的实现提供更加强有力的文化支撑。按照集团公司和煤业公司的要求，结合荆矿公司实际，决定2010年在全公司范围内开展创建“全国煤炭工业企业文化示范矿”活动，通过打造富有荆矿特色的企业文化，来提升企业整体管理水平，走出一条资源枯竭型矿井转型发展之路，为矿业公司的持续稳定发展提供精神动力和文化支撑。所以我们确定本讲的主题为：打造战略支持型企业文化，为落实发展战略提供文化支撑。第一部分一、打造战略支持型企业文化是落实发展战略的必然选择打造战略支持型企业文化为什么是落实发展战略的必然选择？这是由企业文化本身的独特功能决定的（一）这是由企业文化本身的独特功能决定的企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力。优秀的、创新的企业文化从整体上来说能够全面优化企业管理，合理配置生产力要素，打造企业的持续竞2争优势，提高企业的竞争能力，促进企业发展战略的实现。具体地讲企业文化有如下功能：1、导向功能导向功能是指企业文化能对企业每个成员和企业整体的价值取向及行为取向起引导作用。从概念中可以看出导向功能具体表现在两个方面：第一个具体表现是对企业成员个体的思想行为起导向作用。比如说海尔。海尔提出的目标是要进到世界五百强，所有海尔人都认识到这一点：要达到这个战略性的目标。在这样舆论的渲染下，其他人也会逐渐认识到这个目标，尽管刚开始的认识不一定很深刻，但是员工会不自觉这样去做，这就是文化的导向功能，而且是正向的。第二个具体表现是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。在这我举一个反面的例子。近来，丰田汽车质量问题成为全球关注的热点。丰田汽车长期以来以精益生产、零瑕疵享誉全球，成为全球制造业的标杆和楷模。2008年，丰田产销量超过美国通用汽车公司（GM），成为世界最大的汽车公司。正如丰田汽车广告所言：“车到山前必有路，有路就有丰田车。”然而，自2009年夏季以来，丰田汽车的质量问题频现，汽车脚垫、油门踏板和刹车问题层出不穷。发展到今年初，在全球范围内，丰田累计召回“质量问题车”近800万辆，超过其全球年度产销量。这是丰田自1937年创业以来最大规模召回事件。丰田股票从2010年1月15日至2月8日一路下跌，三周时间累计下跌近22%.这家全球卓越的日本企业已经走到了悬崖边。TOYOTA变成了“头又大”。发生这么多的质量问题，原因可能非常多，过度扩张说、压缩成本说、危机管理说、美国渲染说广为流行、充斥媒体。而我认为，其主要原因在于企业文化的导向变了。纵观丰田汽车70多年的发展历史，丰田之所有由小到大，由弱到强，由优秀到卓越，得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品”的企业文化。“为客户提供更好的产品”是在注重产品安全和质量的前提下，降低成本，3使客户享受安全、优质和消费剩余。正是在这一文化理念的指导下，创造了精益生产、“零瑕疵”的管理模式，凭着这一文化理念，丰田汽车开疆拓土，驶向了全球市场，创造了丰田的一个又一个辉煌。“为客户提供更好的产品”，忠诚于客户是丰田的发展之本。只有固本培基，获得客户的信任，才能财源茂盛、不断发展、基业长青。令人可惜的是后来丰田的几任掌门人，盛名之下“顾客至上”的企业文化理念有所松动,放大了贪婪、浮躁之心，注重了发展速度，却放松了质量管理。最近几年发展速度过快，这种发展速度超过了人才培养、人才成长的速度。如1995年从丰田达郎手中接管丰田的奥田硕一上任，就语出惊人：丰田要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率——15%。高速扩张，快速发展，扩大全球尤其是北美市场份额，成为丰田汽车10多年来的主旋律，使超速行驶的丰田汽车仍然不断加速。由于过分注重扩大规模，使质量监管体系力所不及。相对于以前来讲，长期以来一直秉持的一些造车理念，从顺序上来说出现了一些变化。长期以来，关于汽车制造和生产方面所坚持的优先顺序来说，第一位应该是产品安全，第二位是质量，第三位是数量，成本绝对是放在后边的。但是，由于将前辈开创的“为客户提供更好的产品”，忠诚于客户的企业文化逐渐淡化。丰田汽车离它的文化理念越来越远，离悬崖越来越近也就在情理之中。通过丰田事件，我在想：我们搞了这么多年企业文化，总在讲企业文化的重要性，但从来没有真正认识到它有多重要。丰田汽车召回事件让我们有了真切的感受。丰田“质量门”给人们带来的教训是深刻的，要想企业基业长青，必须培育和弘扬健康的企业文化，企业文化的导向不能错，尤其要防止企业文化的病变。2、协调功能企业文化的协调功能表现为对外协调和对内协调两个方向上。对外：企业文化对外协调企业和社会的关系，使企业的战略目标、发展方向和行为与社会的发展方向和要求和谐一致，尽可能地从社会中获取企业发展所需要的各种资源和支持，为企业的发展服务，并承担着对外树立企业形象的使命。4对内：当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把全体员工聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化可以协调各分支机构、各部门以及员工之间的关系，甚至美化员工的灵魂。它通过建立良好的人际关系，使员工与员工之间找到家的温暖和兄弟般的友谊，找到情感上的归属，从而产生美好的精神享受，使企业内部的资源得到最有效的配置。置身于一种成熟、优秀的企业文化中，人们的心情是平稳和愉快的，即使有竞争和压力，也只会激起向上的动力。3、激励功能人是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求，我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。与薪酬激励、福利激励等物质激励相比，精神激励具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励功能是指企业文化通过本身所具有的各组成要素来激发员工的动机与潜在的能力。它属于精神激励的范畴。比如，企业价值观的激励作用。企业价值观的激励作用就是把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。企业价值观的这种激励方法能够把个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。4、约束功能约束功能指的是企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束产生于企业中，弥漫在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范。群体的行为准则和道德规范等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。西方管理认为人很懒惰，需要鞭策和约束监督，任何人都有基本的一个本性，人有一种机会主义行为倾向，即随机应变投机取巧，为自己谋取更大利益。举个例子，咱们都有外出旅游的经历，你可能在途中要吃一些瓜果。从人的本能来讲，肯定希望把一些果皮很快扔出去，能很轻松的继续旅行。但是为什么没有5扔呢？可能两个方面的原因，一个方面严格的制度约束力，比如抓住以后会受到很高的罚款，另一方面可能是自己的道德水准比较高，你认为随便扔会破坏环境，但是人的这种本性不是每个人都会有的。带着一大堆的废弃物很不舒服，谁都想轻松一点。但是在企业里，如果每个人都有这种行为倾向，一旦变成现实，就不利于集体的利益、企业的发展，就需要对它进行约束。一般是靠制度来约束。但是制度也存在一些缺陷：首先制度很难完备，另外你要使制度能够真正起作用，还要监督它执行。因此在企业里，除了正式制度以外，还需要非正式的制度，这种非正式制度我们讲就是企业的文化，在这种文化观念下，你会很自觉的去杜绝自己的机会主义行为倾向。就像信佛的人，他们信一种理念，不以善小而不为，不以恶小而为之。他们认为善有善报恶有恶报，不是不报机会未到。文化的这种约束是一种没有死角的、全方位的约束。5、辐射功能辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的辐射途径有：第一，软件辐射，即通过企业精神，企业价值观、企业伦理等的发散与传播传递企业文化；第二，产品辐射，即企业以产品为载体对外传送企业文化；第三，人员辐射，通过广大员工的语言和行为传播企业文化；第四，媒体辐射，通过各种媒体宣传企业文化，达到辐射的目的。综上所述，我们归纳了企业文化的5个方面功能。正因为企业文化本身具有这些独特的功能，在企业成长过程中，发挥着其他因素如资金、技术、管理等不可替代的作用，所以，才受到越来越多的人的重视，越来越多的企业都下大力气加强企业文化建设，千方百计打造优秀的企业文化。培育与企业自身条件和外部环境相适应、能够与企业发展战略完美结合的优秀的企业文化，有助于提高企业的竞争力，提升企业形象，促进企业创新，提高企业抗风险的能力，使战略的实施力和执行力大大增强，从而促进企业战略目标的实现。所以，我们要落实发展战略，推动企业转型发展，必须进行企业文化建设，打造一支能够引领战略、服务战略、支撑战略的企业文化。（二）这是成功企业的经验已经证明了的1、支撑沃尔玛的独特企业文化。沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员6工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。萨姆．沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养员工“爱公司如爱家”的精神。而且，公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理念，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。在利润分享计划中，公司保证每一个在公司工作了一年以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。在雇员购股计划中，员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15％的价格购买股票。损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。星期六晨会是沃尔玛文化的核心。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题讨论解决办法。公司还鼓励员工给总经理写信，这表明公司注意倾听来自基层的声音。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。2、美国西南航空公司：文化于细微处支撑战略美国西南航空公司通过调研，选择了独特而又恰当的市场定位，确立了低成本的市场战略。它是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场并且不飞远程。为了压缩成本、降低票价，客机没有豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。我们可以看一看美国西南航