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战略管理工程硕士班StrategicManagement张永安本单元内容：●一单元-课程框架●二单元-战略、战略管理解析●三单元-商业模式●四单元-战略学派第一单元——课程简介——个人情况简介——课程简介——课程学习述要一、个人简介张永安工商管理学科部教授1、学习经历1982年——西北工业大学——物理1990年——西北工业大学——科技管理1998年——西安交通大学——管理学2、科研工作及研究方向经济管理复杂性研究高新技术产业区政策研究企业战略管理研究3、联系方式：经济管理学院：张永安手机：13910231926办公电话：67396262办公室：306Email：bjutzhya@bjut.edu.cn二、课程教材（一）主教材战略管理(概念与案例)迈克尔希特中国人民大学出版社二、课程教材（二）参考教材1二、课程简介参考教材2参考教材3参考教材4参考教材5参考教材6参考教材7三、课程安排（一）三、课程安排（二）课程单元/累计时间课时时间课程内容关键点六单元/242.10企业多元化多元化战略2.17企业国际化企业国际化七单元/282.24企业战略选择选择方法与工具231案例研讨与考试重点复习重点复习八单元/322.7考试2.21三、课程学习要求与考试方式1．学习方式：理论与实践相结合的一种方式•三种战略管理理论•一种思维--战略思维战略管理的主要框架•战略管理的重要模式----商业模式理论三、课程学习要求与考试方式实践：•掌握：•十个战略管理主要工具分析问题的主要流程•会案例分析能从案例中得到战略启示实践2．考核方法项目分值考勤15%1.考勤（个人分）15实践部分25%2.综合案例（小组分）小组表现103.作业（个人分）54.小案例（个人分）5期末考核65%5.闭卷考试（个人分）65合计100四、课程简介内容新信息量大涉及面广实践性强系统性好（一）课程的特点(二)课程地位与作用：启迪战略思维积淀战略案例掌握战略理论运用分析工具知识积累能力提升研究起步（三）课程基本内容与框架一、一种思维——战略思维二、三种战略管理理论三、一类方法——案例分析方法四、一个框架模型——战略管理框架模型五、战略管理重要模式----商业模式六、战略分析工具八个工具战略思维战略思维能力战略意识战略理念战略理论三种战略管理理论•计划与规划战略管理理论•竞争战略理论•资源基础与核心能力理论案例分析方法•案例分析的内容、方法及启示战略管理模型制定展望及任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价战略管理的重要管理模式---商业模式•商业模式的要点企业的组织环境29一般环境工作环境科技社会文化经济政治/法律国际客戶劳工供应供应商竞争对手组织內部环境工具一环境分析方法：PEST方法工具二环境分析方法：五力模型分析竞争对手分析工具七制定与选择分析波士顿矩阵工具六制定与选择分析方法SWOT法工具五价值链分析工具三环境分析方法：战略群体竞争对手分析工具八实施分析平衡记分法工具四行业集中度分析方法：五、课程学习述要工商硕士人才的能力构成管理思维能力管理研究能力管理实践能力管理意识管理理念管理理论沟通能力、执行能力、决策能力、资源利用能力、组织能力、学习能力研究计划研究问题文献研究调查研究数据分析管理写作战略管理课程战略思维能力战略管理能力战略实践能力战略意识战略理念战略理论沟通能力、执行能力、决策能力、资源利用能力、组织能力、战略组织能力战略目标制定战略分析战略制定战略实施战略实施战略控制第一章企业战略管理导论什么是战略？它和计划、规划有何不同？什么是战略管理？战略管理有哪些主要环节？目前战略管理在企业中发挥何种作用？什么是公司的商业模式？第二单元战略、战略管理解析启发性问题？上海交通发展策略北京市十二五战略规划中国人力资源发展战略与规划企业2011年度计划有区别吗？为什么？第一章战略管理导论第一节战略与战略管理你认为战略指什么？引例：何谓战略？从“隆中对”看战略《三国演义》38回定三分隆中决策，战长江孙氏报仇中：诸葛亮受刘备欲“伸大义于天下”的“将军之志”，又受三顾之恩献出三分之谋略：分析：2020/1/235曹操2020/1/236率百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争峰据有江东，已历三世，国险而民附，可用为援而不可图也孙权刘备汉室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴。谋略：北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军占人和，先取荆州为家，后取西川建基业，形成鼎足之势，然后可图中原。2020/1/237谋划的特点：涉及很长时间的谋划表明发展趋势的谋划考虑了各种因素总体效应的谋划三要素做什么：恢复汉室由谁做：将军+军队怎样做：取荆州、建基业、成鼎足、图中原2020/1/239第一章战略管理导论第一节战略与战略管理引例：德青源的发展战略探析案例针对的问题：战略的含义？战略和规划有区别吗？战略有用吗？德青源——全球领先的生态农业企业●中国禽蛋行业的第一品牌●亚洲最大的蛋鸡养殖场●蛋品世界冠军●国家蛋品工程中心●全球低碳经济典范开篇案例介绍德青源发展介绍●2000年50万元起家的北京德青源农业科技股份有限公司●2002年德青源收入300万元，利润24万元●2005年的营收已经达到5000万元，实现利润1000万元．●2007年德青源的收入飞跃至1.5亿元，利润20010万元。●德青源的年销售额已达到2亿元，仅在北京地区的市场占有率就达71%钟凯民北京德青源农业科技股份有限公司董事长钟凯民，男，1963年8月出生，工学硕士，MBA，教授级高级工程师。1984年进入国家军工部门，从事科研项目管理工作。后又在企业、公司、驻外机构从事多年经营管理及商务工作，并完成了MBA学业。历任国家机关副处长、处长、副局长、企业集团副总裁等职务。德青源发展缘由：欧洲市场里销售的鸡蛋不仅有自己的品牌，而且按照严格的标准生产，在出售时都标注了生产日期和胆固醇含量。同样是蛋禽养殖，钟凯民在河北却看到了另一番景象：盛夏，养鸡场里臭气熏天，蛋鸡都在吃着劣质的饲料。德青源：发展轨迹——创新中起步缘由：2000年钟凯民拿出了自家的积蓄，和其他5位自然人共同出资50万元，成立了德青源公司2000年7月23日，德青源的第一枚鸡蛋终于在试验鸡场诞生了。鸡蛋富含所有鸡蛋应该具有的营养，而不含任何有害于人体健康的药残和添加剂。发展轨迹——建立高品质生产线建立高品质生产线——经过严格的清洗、烘干、杀菌、消毒、筛选5个环节后，完全合格的鸡蛋会被送到“身份证”编码室，给鸡蛋发身份证。当鸡蛋从一个由红外感应探头和喷头组成的喷码系统出来后，蛋壳上就会被标注上各种相关信息，包括生产地址、时间、批号、序列号、质检员工号、鸡舍号、鸡笼号及产蛋鸡龄等等。发展轨迹——融资与扩展从最初50万元起家，德青源在7年之内进行了8次融资，累计融资额近5亿元人民币。德青源的融资过程融资次数融资时间融资渠道融资金额融资诉求一2000年50万元创始人个人股权投资创业使命二2000年11月160万元原股东追加投资，并引进两名自然人股东朋友支持三2002年5月1000万元引进上市公司罗牛山股权投资德青源的环保理念与经营模式300万元银行贷款四2003年年底不详现有股东增资扩股五2004年5月不详引进上海益倍和香港哲思股权投资；-同期罗牛山退出套现六2005年7月3000多万元和经营模式引进世界银行固际金融公司(IFC)股权投资不详获得德国投资开发公司(DEG)长期贷款七2007年1月2.016亿元引进今日资本集团与全球环保基金(GEF)股权投资德青源筹融资经历发展轨迹——生态化轨道在德青源．产蛋鸡采用“环保型”饲养工艺．喂料、饮水、清粪、通风降温、集蛋、光照全部自动化．每一只蛋鸡都吃着无公害营养套餐、住着进口设备武装的空调房、喝着山泉水、享受着员工的星级服务。鸡舍不受外界环境影响，杜绝野生鸟类(特别是北飞候鸟)、昆虫携带病菌传人的可能．有效阻断了病菌传播又一重要途径。一栋自动化鸡舍、几万只鸡只需一个工作人员管理．将人禽接触降至最低。减少人禽感染几率。通过沼气发电、污水处理、太阳能利用等生态科技，实现了资源的最大化应用和保护，促进了人与自然的和谐统一。分析问题1、钟凯民的企业有没有战略？如果有，怎样表达其战略？2、你认为战略在这一企业中起到什么样作用？3、钟凯民取得成功的关键是什么？4、你认为德青源的战略是设计定型的还是动态变化的？5、试对德青源的战略部署与形成进行评价？案例的启示1.战略是抽象的、有特指的（长远、全局、方向性）2.战略是一种谋划3.战略是动态的4.对企业发展而言战略是至关重要的5.战略有两种依赖性（资源观、环境观）第一章战略管理导论第一节战略与战略管理引例：格兰士的全球战略针对的问题：战略的含义？战略和规划有区别吗？战略有用吗？出道惨败三年做到全国第一六年成为全球霸主价格竟争屡战屡胜超低成本无人企及梁庆德格兰仕董事长，创始人1937年6月出生于广东顺德顺德县钢铁厂顺德县财政局工会主席顺德县桂洲印刷厂厂长轻工业部优秀企业家、广东省优秀企业家、佛山市先进生产工作者、顺德市场争先创优优秀共产党员等2004胡润百富榜排名61名格兰仕：发展轨迹——艰难起步格兰仕的发展轨迹大致可分为以下四个阶段：艰难起步→稳步发展→成本战略→跨越成长•1979年：梁庆德成立桂洲羽绒厂•1983年：与广东省畜产品进出口公司合作建立了华南毛纺厂，并引进日本新型毛纺生产线。•1984年：中国羽绒加工业遭遇沉重打击，由于手工洗涤的羽绒含脂量高容易生虫、被国际拒之门外，于是筹资400多万元，购买了日本先进的羽绒脱脂洗涤设备，适应了海外市场的需求。•1988年：梁庆德集中所有合资厂联合组建桂洲畜产品企业（集团）公司，此后接连建成桂洲毛纺公司，华诚染整厂，格兰仕羽绒系列等轻工业产品。格兰仕：发展轨迹—稳步发展•1992年6月：公司正式更名为广东格兰仕企业（集团）公司。•1992年9月：梁庆德组建格兰仕电器有限公司，与日本东芝签订了五年技术合作协议，引进投资400多万美元微波炉自动生产线。•1993年：年销售1万台。•1994年1-5月：销售3万台。•1995年：年销售量10万台。•1995年年终：盘点20万台的销售量。•1996年初：格兰仕年产能力达60万台。•1997年：出口额超过2300万美元，先后与近200家国际跨国公司合作。年产能力扩充到1200万台。格兰仕：发展轨迹—成本战略1996年8月，第一次降价，WP800S，UP750型等3个非烧烤型微波炉价格平均下调24.6%，结果市场占有率上升了14%到50.2%。•1997年7月，第二次降价，最小型号产品17立升微波炉降价40.6%，带动了格兰仕产品销售，市场占有率上升到56.4%。•1997年10月，第三次降价，5大机型价格下调，13个产品品种降价，平均降幅24.3%，市场份额上升11.6%。•1998年7月，第四次降价，两个17立升型号降价，平均降幅24.3%，总体占有率上升4.8%。格兰仕：发展轨迹—成本战略•2000年5月，第五次降价，“新世纪”的系列产品价格大幅度下调并实施疯狂的赠送行动，在全国引起强烈反响。•2000年6月，第六次降价，中档改良型750“五朵金花”系列降幅达40%，高档黑金钢系列让利回赠，效果显著。•2000年10月，第七次降价，所有格兰仕微波炉价格全部锁在1000元以内，市场降价平均幅度达到40%。此举在一次摧毁微波炉市场价格体系，给整个市场沉重一击，格兰仕的市场份额名列榜首。格兰仕：发展轨迹—多元发展2000年9月，格兰仕宣布投资20亿进军空调行业，并誓言将空调价格下降一半。•2001年，开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭煲、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”。•2002年春节后，格兰仕打响了其进军空调行业后价格战的第一枪，降幅高达40%。•2003年新年后，推出2000元以下柜机，实现了当初将空调价格下降一半的承诺