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555第二十章抵抗风险的措施项目风险存在于工程项目管理中，由于受到变更，社会，政府，法律，市场及不可预测性等因素影响，我司本着“防范为主、积极回避”的方针，在工程施工过程中对实现管理存在很大差异，因此项目风险管理至关重要。1.项目风险管理风险管理是对风险的不确定性及可能性等因素进行考察、预测、分析的基础上，制定出包括识别衡量风险，控制防范风险，管理处置风险等一整套科学的管理方法，对项目管理工程中的每个阶段所包含的全部风险通过识别、衡量、控制，使工程顺利进行，减少风险损失，创造更大的经济效益。1.1.项目风险管理目标根据现阶段我司的整体实力，制定如下风险管理目标：“降低风险管理成本、提高利润，树立信誉、扩大影响，拓宽业务渠道”。1.2.项目风险管理流程项目风险管理流程一般分为风险识别、风险衡量、风险处理与风险防范对策四个阶段，各阶段及其内容如下图：风险识别施工项目内外部环境分析、施工项目风险分类风险衡量风险因素、风险概率分布、风险损失量、风险量风险防范策略回避风险转移风险自留风险利用风险项目风险管理流程示意图2.风险因素识别、分析评估及应对措施依据项目承包内容，分包管理，业主付款，市场变化，气候条件等背景资料，我司施工同类工程的经验及潜在的因素，本项目的风险主要存在于以下几个方面：市场556经济风险，技术风险，管理风险，过程控制风险，进度风险，质量风险，安全风险，地方政策，环境风险，业主及利益相关者等方面。根据风险存在的来源，性质，出现的频数，危害程度进行分析和评估，确认其可能产生，并做到事先预防，事中处理，事后有应对措施。序号风险种类风险内容影响结果危害程度应对措施事前事中事后1市场经济风险市场材料紧缺；价格波动；货币贬值影响工程进度；资金周转困难低风险预留风险金，转移风险公司参与协调；启用预留风险金调整费用2技术风险施工方法选择不当；施工流向安排不合理；试验不合格；造成窝工；成本增加；影响质量与进度中风险多技术方案比较，优化制定补救措施评估事件技术改进3管理风险管理不到位；施工队素质不高；施工队不能按规定入场质量不达标；进度不达标；安全不达标；低风险制定科学的管理机制；内部招标选择优秀的劳务队伍；提前做好施工队进场准备调整组织结构；启动备选合格劳务队评估事件原因将施工队从合格劳务队名录中删除4过程控制风险协调不到位工程质量和进度不达标低风险分包进场前，总包向各分包发送工程总体协调管理规定；工程例会协调；建立总包、各分包、业主、监理高层领导定期协调机制强化施工过程管理进行总结，管理改进5进度风险工程分区，施工流向不合理；人材机一次投入量大，组织不到位；协调工作不力工程进度不达标高风险多技术方案比较，确定最优施工分区及流向；发挥公司集中采购优势，提前采购；总包分包制定统一的进度控制计划，建立统一的进度协调机制采取严格的合同控制手段；严格执行进度管理制度，重奖重罚；加强现场协调，每周召开进度协调会议进行总结，管理改进6质量风险质量缺陷质量不达标低风险总包牵头，各分包参与统一制定质量管理计划；制定质量创优计划分析质量原因，调整管理方案质量总结开质量分析会557序号风险种类风险内容影响结果危害程度应对措施事前事中事后7安全风险安全事故工期延误费用增加社会影响坏高风险建立安全管理架构体系，各分包商的安全管理统一纳入总包的管理范围；建立安全管理制度体系、奖罚体系，总包、各分包方共同执行；制定总包分包共同参与的应急预案，每季度进行一次演练总包分包安全管理人员足额到位；安全管理人员按职责分工要求严格把控，总包安全负责人做好监督；严格执行奖罚制度，重奖重罚；每周进行一次安全工作检查并召开安全工作会议，查漏补缺进行总结，调整应急预案，完善管理制度8地方政策施工时段限制路段限制政治需要工期影响低风险与周边做好信息沟通调整施工作业时间、调整相关车辆进场路线制定补充计划9环境风险环保不达标行政处罚、停工低风险制定环境管理计划，制定预案并检查及时整改对责任人处理10业主及利益相关者业主付款不及时；材料商供货不及时停工或工期延误低风险建立专用账号，做好资金准备；从公司供货商名录中选择一家备选供货商，并谈好意向性协议发挥集团优势，紧急报款；启用备选供货商，紧急供货提请利益相关者尽快解决11自然风险遇台风、连续降雨等气象灾害停工或工期延误高风险做好相关紧急应对各灾害的预案组织人员积极应对，并做好相应的应急安排根据影响大小，对工期及施工部署进行调整