现代商业银行经营组织体系的创新

现代商业银行经营组织体系的创新摘要本文根据现代金融业发展的特点，揭示了现代商业银行生产组织的机制、经营组织结构和经营模式的特征，提出了其经营组织体系创新的机理和经营组织的构造原则。关键词商业银行组织结构经营模式价值决策1引言２０世纪末期，随着世界经济的全球化和科学技术的迅速发展，金融业发生了有史以来最为深刻的变化，开始突破国界的限制，实现金融资本的跨国扩张；摆脱传统金融观念与管制的束缚，不断地推出新的金融产品和金融工具；走出单纯为工商产业服务的狭窄经营空间，开始提供多功能、全过程的综合性金融服务；冲破金融业间的行业壁垒，迈向混业经营；全方位的应用信息技术，实践着新时空观念下网络化的金融生产模式。在这样一个开放的、复杂多变的金融市场环境下，面对着信息化时代新的“自然法则”，商业银行迫切地需要通过不断的创新，完成自身在全球商业生态系统中的又一次进化，以实现它的任务和使命。在所有的金融创新中，商业银行经营组织体系的创新是其核心和本质。因为，体系是商业银行生产经营的组织形式，有效地运用自身资源实现经营成果和经营目的首要条件，各种金融管理制度和金融业务的载体。体系的演变是宏观经济政策、金融法规、经济环境、金融创新、科技进步以及自身盈利动机等诸多因素相互作用的直接结果。同时，它又是本国的金融制度创新的过程和有机组成部分。2现代商业银行生产组织的机制现代商业银行，尤其跨国银团，经过几十年甚至上百年的经营和发展，其经营组织体系的结构庞大而复杂。以美国的跨国银行为例，它的经营组织体系就包括了总行、海外分行（代表处）、“埃奇法”公司（EdgeActCorporations）、国际银行设施(InternationalBankingFacilities)，以及与之同业往来的代理银行等诸多部分。这样一个经营区域广、金融品种多、经营主体之间产权关系复杂的“恐龙”，传统的职能体制下的组织模式是难以驾御的。银行组织生产和经营是依靠银行内部的价值系统。内部价值系统制定了以资金为代表的银行各类资源的内部价格，如资金的利率、资产的价格、以及员工的薪酬等，并以此作为控制工具和信号，组织、控制和协调银行的生产和经营。依据价值系统，银行的上层行使经营规划、资源配置、全部银行网的资产负债管理、全球的资金调拨和外汇头寸安排，以及分支机构管理班子的选择和绩效的评价等诸多经营管理职能；并通过价值系统的“资金”价格，将银行经营的策略和整个组织的使命等信息快速地传递给它的各分支机构。各个分支机构按照价值系统的“资金”价格传递的信息，制定自身的承续目标和特定标的，来组织自身的运营。从每一个分支机构运营的外在形式上看，它与独立的公司相差无几，它们有自己的资产负债表和“盈亏总结算”，甚至有时还有权从银行外购买可由银行能够提供的资源。因而，整个银行的生产和经营如同巨大的分布式计算机，其最终选择的决策过程是非常分散化的。但是，即使是银行最终端的经营末梢仍然能够有效地贯彻银行最上层的经营策略，所不同的只是它以具体的标的为目标。按照上述观点，商业银行经营组织的构建和创新有以下规律：（1）现代产权理论创始人科斯在1937年写到“在一个竞争系统中将有最优数量的计划工作，因为一个企业，那个小计划社会要继续存在，只有如果它发挥其协调功能的费用小于通过市场交易实现协调的费用，而且比另一个企业行使这个功能的费用低。”以此类推，一个商业银行存在的前提条件和生产组织的成功，是银行的内部价值系统与市场环境的价值和需要相匹配、相适应。内部价值系统决定了银行分支机构的设置、组织结构的形式，从而建立了银行的生产经营组织体系。（2）内部价值系统是银行分支机构经营评价的工具和生产激励的手段，引导着银行寻求与市场相适应的自身经营组织体系，建立以客户为中心的生产经营组织形式。（3）内部价值系统建立了模拟联邦分权体制的银行生产组织结构，并在一定限度上采用内部价格来控制分支机构之间或更小单位之间的交易，诉诸内部市场所形成的“影子价格”（内部边际价格）的方法以接近资源配置的最优化。即内部价值系统按地域或产品将银行分成许多组织单位，各个单位之间按内部价格的转移价格进行产品交换并计算“利润”，进行模拟性的独立核算，促进银行经营管理的改善。（4）一个有效的内部价值系统应该实现信息交流机制和运行时使用信息最节省原则，既参与这一系统的个体只需知道很少的东西便能采取正确的行动，系统发挥其协调控制功能的费用（内部交易成本）要小于通过市场交易实现协调的费用，最终达到，毋需通过组织图的正式变动，而是通过改变信息沟通模式，来实现整个经营组织体系的更新和调整。3现代商业银行经营的组织结构现代商业的经营组织体系是一个典型的层级（等级）系统，整个银行是由相互联系的分支机构组成的，每一个分支机构在结构上又是层级式的，直到他们达到最底层次，这种相同结构的、看似简单的中间形态逐层复制、进化形成商业银行复杂的组织结构。美国大通曼哈顿银行国际银行业务部就是这种组织结构（图1）一个最好的诠释。国际银行业务部（总经理）计划、投资（副总经理）信贷（副总经理）人事（副总经理）金融管理（副总经理）管理和制度（副总经理）国际同业银行（负责人）商业银行（伦敦）（集团负责人）非洲和特殊国际业务（区域协调）⊙信贷⊙人事⊙发展、计划控制、协调⊙分支行⊙管理⊙国际金融服务西半球区（区域协调）⊙信贷⊙人事⊙计划、控制、协调⊙机构客户银行业⊙贸易信贷⊙加拿大⊙加勒比⊙墨西哥⊙泛美Ⅰ（巴西、阿根廷）⊙泛美Ⅱ⊙利不拉银行有限公司欧洲中东区（伦敦）（区域协调）⊙信贷⊙人事⊙计划与控制⊙机构客户银行业⊙跨国银行业⊙英国、爱尔兰⊙北欧⊙中欧⊙西欧⊙地中海⊙中东亚洲太平洋区（香港）（区域协调）⊙信贷⊙人事⊙金融管理⊙经营与制度⊙纽带分部⊙亚洲区⊙澳门、香港、印尼⊙日本、新加坡图1美国大通曼哈顿银行国际业务银行组织结构这种层级结构的优点是整个银行的组织体系具有超常规的稳定性；信息的传输量均匀地分布在每个阶层；体系的复杂性和体系的规模相对无关；一条权力的轴线始终贯穿在体系内部，权力关系使其中的每一个子系统都服从它所属的系统；并且可以达到传统组织设计所要求的指挥明确、命令统一、控制幅度适中、授权完全明确等原则。但是，面对着金融产品的更新、客户服务的变化、同业的竞争、技术的创新、金融法规的实施、以及经济环境的变化，商业银行若要成功地适应这种环境而获得绩效，其经营组织体系必需采用相当分权化的组织结构，使结构具有一定的弹性，以便每一个成员直觉地、有责任地了解外在环境的发展，在发现新的机会时，能迅速地转移组织的重心。同时，为了组织具有效率，还应使组织的结构和态度均做适当的分化，以配合各部门特定的任务和标的。这种由外界经营环境推动的组织内部的分权、弹性和分化的内在要求，直接引发了经营组织体系创新的一对难以驾驭的矛盾—授权体制和监督机制的建立和设计。授权范围的扩大强化了组织的弹性，增强了组织的适应能力，但是，也面临监督约束软弱的风险。如何处理这对矛盾是体系创新又一关键。（1）突破传统商业银行业务描述方式，按照经营要素的耦合程度、经营系统的能控性和能观性、以及市场应变需求的三维参照系，描述银行的经营状态，视不同的经营状态和过程采取分权、监督和控制等不同的管理手段，以求得在秩序和稳定的经营体系中不失效率和活力。（2）对各分支机构的负责人实行委托代理的契约式管理。虽然，在层次组织体系中，行政命令的方式可以实现单纯的支配和完成自我强迫的协议。但是，支配忽略了彼此之间的依赖关系，强化了主从之间的冲突。有效的解决办法是在主从之间建立直率谈判的机制，它是降低内部监督、控制和管理成本的最好的解决方案；而且，可以在主从对策中实现双方的均衡，既双方都承认彼此存在着相互依赖的关系，并在冲突之后，仍然需要在一起工作，进而将层次结构中的责任轴线与权利轴线紧紧地结合在一起。（3）商业银行归属于服务性行业，依据客户的不同需要，确定以客户为中心，服务为导向的组织分化方向。在基层的经营单元中赋予经理双重职责，既对客户负责服务质量和对公司负责利润，以达到对客户实现个性化的、直接服务的目标。4现代商业银行经营的模式现代商业银行经营模式的特征，是以计算机和通讯网络为硬件基础的网络系统，在总部、分支机构和代理机构之间建立业务往来关系，实现全球范围内的结算、清算、支付、交割、以及信息传递的功能。其经营组织体系就是建立在这种网络基础上的节点式的组织结构，组成节点的机构可以是具有固定经营场所的分支机构，也可以是以项目为经营背景的项目组和以客户经理为代表的业务代理，以及诸如ATM、POS、网上银行等各种通讯平台和终端。因此，银行经营模式的创新着眼点，是要强化这种网络组织体系在商业银行经营的整体作用，充分发挥网络的自学习、自适应和自组织的功能，使银行快速地适应竞争环境，实现个性化服务基础上的规模效益。具体的内容如下：（1）依照企业再造原则对现行的银行业务流程进行基本的再思考和根本上的再设计，着眼于“过程”，简化原来需要历经多个部门的复杂信息流程，消除由此产生的失误、延迟、返工；以显著改善像成本、质量、速度、服务等关键性绩效指标，来提高工作效率和工作效果。同时实现银行业务的综合化和统一化，以促使业务流程的简化和高速化，进而在计划、调度、协调方面实现程序化管理，减少内部交易环节和成本，使银行新的业务流程建立在程式化管理方式上。（2）从现代企业的整体、综合、协调、发展及人机协同的角度，重新考虑商业银行的业务流程，以网络为依托，网点营业业务的综合化和标准化为特征，各分支机构的分理处、储蓄所为前台营业网点，项目组和业务经理为经营网络的枢纽，分支机构为业务支撑保障、管理和监督后台的框架体系，组织银行的前后台业务系统，构造一个前台经营和后台支撑保障运作有序的现代商业银行的经营网络体系。（3）对外以市场为导向，以客户为中心，对内围绕客户经理为服务中心和营销前台的经营模式。充分利用银行网络的优势，依靠先进的客户联系、产品分销和交易处理方式，缩短客户与银行联系的距离，实行对客户不分金融品种的集成式服务，达到为客户提供手段先进、方便快捷、功能完善的金融服务，包括提供优质的投资理财咨询服务等。（4）适时地以任务为中心组成临时项目组作为虚拟企业的组织形式，发挥组成部分的专长，集中优势，顺应多变的市场形势，抓住机遇，开发和推销新的金融产品；并配以客户经理作为银行网络体系的触角和个性化服务的代表，将银行服务渗透到社会经济系统中的每一个角落。（5）从信息化社会大生产的理念出发，考虑银行的生产和经营，扬弃仅靠自身资源参与市场经营的旧观念。把生产经营过程中的有关各方如客户、同业机构、政府机构、分销网络等纳入一个紧密的生产供应链中，并将供应链的各环节作为一个连续的、无缝进行的活动加以规划、组织和结合在一起，从而实现全球范围内的多地点、多时间的、跨国界的经营运作。5结论以上剖析和讨论了商业银行生产经营组织的机制、经营组织结构和经营模式三个层面，在这每一个层面的后面都隐含了一种逻辑。虽然，这种逻辑也可以归纳为传统组织理论中所谓的工作和任务、结果和成效，但是，本文所要表达和体现的逻辑是价值和决策，既隐藏在工作、任务、结果以及成效背后的组织内部价值，和被这种价值导向所驱动的组织内部的“人”的决策。这是一种以价值和决策为中心的组织结构设计的原理，它所遵循的思想是将组织看成是达到目的一个手段，而不是某种自在之物。正如管理大师德鲁克37年前点化我们的那样：“Nowwecanseethatliberationandmobilizationofhumanenergies—ratherthansymmetry,harmoney,orconsistency—arethepurposeoforgnization.Humanperformanceisbothitsgoalanditstest.(现在，我们可以看到，人类才能—而不是对称、和谐或一致—的解放和调动才是组织的目的。人的实绩既是组织的目标又是组织的试金石。)”