汽车行业SCM模块选择与实施

汽车行业SCM模块选择与实施SCM亦即“供应链管理”，它只是ERP的外部延伸，主要强调企业间的合作。1985年波特在其所著的《竞争优势》一书中提出了供应链的概念。基于制造业的观点，波特视供应链为一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。供应链管理的背后是增加渠道的竞争力。供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。供应链管理实施的核心内容包含两个：第一是倡导协同商务；第二是开展供应链范围的高级计划。一、协同商务现代供应链管理的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享等。依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各部门或各事业部间的协同。通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链中流转。企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息，并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。比如：地区销售代理可以反馈回各自的促销计划，制造企业可以依据此信息调节促销期间该地区的销售预测。实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性。供应链上的企业毕竟是独立的商务实体，出于商业机密原因或者竞争因素考虑，并非一切协同模式都能在所有的业务伙伴间展开。比如：在供应链上相邻两环企业间开展协同商务通常能获得支持。但跨越更多链级的协同作业就很难推行，尤其考虑到开展协同作业还要涉及成本的投入和业务流程的改变。从已经开展的协同作业模式看，绝大多数的商务协作体现在：库存数量、销售预测、促销计划、需求管理、供货能力、质量管理。只有少数协作模式在销售定单、成本计算层面展开，因为这些都是企业极其敏感的数据。供应链管理体系（SCM）应该有广义与狭义之分。广义的SCM是包括供应商资源管理、企业资源计划（ERP）和产品分销管理（DRP）的价值链全过程管理。而狭义的SCM则是基于一个企业的进、销、存，侧重于供应商、经销商与企业在资金与物流方面的协同。SCM系统涉及到多个企业的物流管理，对于其中的核心企业来说，就是对其采购、库存、分销三大体系的管理。目前很多企业对这三个系统的管理都有电子商务应用的需求，这种需求实际上就是对供应链管理系统（SCM）的需求。在企业经营中，一个普遍的事实是：无论厂商还是经销商，在其推进企业电子商务应用的过程中，宁愿投入资金、技术建立自己的供销组织和营销网络，也不愿选择公众网络平台运行相关业务。产生这种现象的一个直接原因，就是市场一体化和专业化的深化，对企业经营过程，特别是对商务流程的协同性要求进一步提高。而企业商务的协同必须建立在企业内部ERP基础之上，并且变原有的封闭式管理平台为价值链层面的有限开放环境。其开放性保证了供应链各环节的信息流、物流的共享和协同，而其有限性保证了系统的安全和有效。同时，有效的开放性平台使供应链成为差别化竞争优势的一个重要来源。其实，无论是广义还是狭义的SCM，其关键都在于对商务流程的协同水平的管理和提高。针对这种理念，用友提出并在自己的SCM产品中深入贯彻了协同商务集中管理的思想。企业能够通过优化其流通网络与分销渠道、降低采购成本、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链。要做到这些，关键是进行更好的集成，提高每个公司对整体供应链中即时信息的可见度。在供应链中欠缺的是制造商、分销商和顾客之间的联系，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈回供应链，导致对顾客反应的滞后。所以，有必要提高链中各方获得信息的及时性与可见性。二、供应链高级计划是ERP有效补充实施供应链管理会经常谈到一个词，就是供应链高级计划。GartnerGroup在1997年7月的一份研究报告中这样说，“在1999年左右，对于那些有着多层销售体系的企业来说，将会面临各种各样的问题：有的是把不同的销售环节进行归并；有的则是要求把一个环节细分为多个环节；各层次之间的利益需要进行权衡；甚至有时会需要跳过某些环节把产品或服务送到客户手中，因此，这些企业会选择在他们原有的ERP应用软件中追加供应链规划的功能，否则他们就将承担分销成本提高至少10个百分点或因交货不及时、库存失调等各种问题导致出现的风险。”在研究报告中还提到，这种情况是由于ERP系统中的静态资源数据表造成的，因为在ERP提供的诸多规划功能中，物料、能力以及需求的约束因素是分开考虑的，互不相关。SCM（供应链管理）软件则能够同时考虑所有相关约束因素，提供对约束因素的真正实时调整。Gartner的这份报告基本上阐述了供应链高级计划的两个方面：集制造工厂、多层销售体系、客户为一体的供应链是供应链高级计划的计划范围；考虑众多约束条件并且提供多种计划方式是供应链高级计划的优势。SCM与ERP计划的范围是不同的。我们可以简单地看一下SCM的发展过程。企业资源计划（ERP）产生于20世纪60年代。当时企业面对的市场特点是大批量产品制造，衡量企业业绩好坏决定于工厂的生产效率和工厂资源的利用率。ERP的计划方式是MRP（制造资源计划）,其本质是基于一个工厂范围的物料资源计划系统，BOM表即物料清单是ERP计划考虑的最重要的约束条件。为了弥补ERP的不足，后来出现了分销资源管理系统(DRP)。DRP在多地点协同计划的问题上有一定的发展，但主要运用在成品运作计划上，所以只是昙花一现。供应链管理系统总结了ERP和DRP的优势和缺陷所在，并应新的市场特点而形成理论。供应链高级计划把MRP计划的应用范围从单个工厂拓展到包含供应商、制造厂、分销中心等供应链地点的整个供应链。其功能包括：供应链模型搭建、供应链模拟、供应链监控与报警。ERP在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限，正如前面所提BOM表是ERP计划考虑的最重要的约束条件。这种计划方式的不足主要表现在两个方面：一则使计划太片面，计划往往不可行或需要大量的计划员调节；二则是BOM并非任何企业都适用或者并不是影响计划的重要约束，比如：商业企业的BOM表就只是商品加包装，而这对计划并不重要。SCM考虑的计划约束条件是供应链上的极限定义、规则定义。计划约束条件如：供应商的能力、可替换运输路线、可替换制造模式、生产能力、制造成本、运输成本、存储成本等，影响着企业的物流运作和财务反映。供应链高级计划在系统运算时能够综合考虑这些约束条件，使计划比传统的企业资源计划更合理、更加具有可行性。在计划的优化上面，供应链高级计划能够在约束条件间设定转换比例关系，比如：让所有的约束条件都可以转化为成本，由此实现计划更加贴近最优化。三、供应链管理的实施方式供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、平台式。中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主控。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在：它们同核心企业协同作业带来信息共享、通过参与造成自身的管理提升。平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ＡＳＰ方作为经营者投入高额成本。其实供应链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模式上也是相互借鉴的案例：新车型开发需充分考虑SCM一个欧洲的汽车制造商在公司的开发新车型计划应该是在未来几年内有充分的市场目的是替代当前的车型。新车型的开发考虑的不仅仅是车型本身，而且必须扩展考虑供应链。这种扩展的考虑实际上是由汽车制造商朝由用户定制产品的方向发展。他们希望取得象减少客户定单流转日期十个工作日这样的成绩，并且给客户在车辆在发运前的6天仍有一个很大范围的选择。按照以上的扩展的观点，汽车制造商需要确定供应链能力能够获得提高区域，并且上游的物流系统被指定对于提高供应链的性能是非常重要的。只有这样才能够提高新车型的竞争力。夫琅和费生产自动化协会被邀请去参加一个旨在汽车制造商和供应商之间优化物流系统项目团队。这包括了生产自动化协会决定考虑选择供应商的装运点数，采购数量的决策，库存水平的决定，供应流程的的时间推进表，空间场所，所需信息，和选择的运输方法。这个项目不仅包括汽车制造商而且包括直接供应商，甚至于包括二级供应商。通常来说把二级供应商作为议题来考虑的时候汽车制造商仅仅是一个监测的功能，真正的管理还应该由一级供应商去直接管理二级供应商。在这个项目中汽车制造商是作为整个渠道的控制者，他的目的是要和一些主要的供应商一道来整合物流系统，达到提高许多供应链绩效指标的目的，比如：成本的降低，生产和发运的可靠性、对需求的反应性能特别强调的是灵活性。按照这个项目的目标，关键的绩效指标是建立在汽车制造商和供应商之间共同的详细规划来达到这个目标的（比如预先的时间进度规划可以减少许多零件的供应，基于即时生产可以控制在很低的库存水平等）这个项目团队设计了一个整合的物流网络用以特别关注50种零件。他们需要对这50种零件做一个深刻的分析，包括批量，价格，地点，供应商的可靠程度，运输的风险等。在这里，为达到新车型的供应链目标考虑早期的供应商是一个重要的原则。这些供应商应该被包含在生产前的25个月里，因为他们影响着在新过程中的许多决策，以便在新的物流计划能够在供应成本和风险减少时大大地减少顾客定单流转日期，同时使整个过程更灵活可靠。