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平衡计分卡在高速公路收费站人员绩效评价中的应用THEAPPLICATIONOFBALANCEDSCORECARDONHIGHWAYTOLLSTATIONEMPLOYEEPERFORMANCEASSESSMENT目录一、当前高速公路收费站绩效评价现状（引出为何要用BSC）......................................1二、平衡计分卡简介...............................................................................................................1（一）简介...........................................................................................................................1（二）基本内容...................................................................................................................2三、基于平衡计分卡的收费站绩效评价.............................................................................3（一）企业经营目标与收费站平衡计分卡.......................................................................3（二）平衡计分卡的设置及分解:部门KPI及个人KPI..................................................5（三）KPI权重设置（邀请专家，AHP法算权重，再德尔菲法进行调整）.................5（四）考核关系（考评人与被考评人，两级评分甚至三级评分）...............................6（五）考核主要流程（数据收集、填表、评议、反馈）...............................................6（六）考核结果运用...........................................................................................................71.薪酬体系设计（讲浮动工资设定）...........................................................................72.基于强制正态分布的绩效系数与浮动工资...............................................................83.绩效系数与评优评星...................................................................................................84.绩效系数与末位淘汰...................................................................................................8四、实际操作过程中需注意的问题.....................................................................................9（一）人员分组及绩效结果可比性问题...........................................................................9（二）末位淘汰相关法律风险的规避...............................................................................9（三）考核公正公平机制.................................................................................................111/12一、当前高速公路收费站绩效评价现状（引出为何要用BSC）引出为何要用BSC，垄断行业长期以来只看通行费收入，不重视服务、内部管理和发展二、平衡计分卡简介（一）简介平衡计分卡（balancedscorecard,BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特•S•卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P•诺顿（DavidP.Norton）在《平衡计分卡——驱动绩效指标》一文中提出的一种新的绩效评价体系。平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力。在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响，它能帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。《财富》杂志评论公布的世界1000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统，《哈佛商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。简单概括的说，平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理流程和员工的学习与成长。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与2/12发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具.（二）基本内容平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、内部流程、学习与发展、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；BSC中的内部流程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最3/12大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程；BSC中的学习与发展方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。三、基于平衡计分卡的收费站绩效评价（一）企业经营目标与收费站平衡计分卡BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略的制订和实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行4/12情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。BSC解释战略在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC，通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作，收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，反映战略的最终目标及工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。利用BSC宣传战略利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC给组织带来的变化。为了使董事会能够监督5/12组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。将BSC目标挂钩将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。（二）平衡计分卡的设置及分解:部门KPI及个人KPI（三）KPI权重设置（邀请专家，AHP法算权重，再德尔菲法进行调整）层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,简称AHP)是美国运筹学家、匹兹堡大学T.L.Saaty教授在20世纪70年代初期提出的，AHP是对定性问题进行定量分析的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。它的特点是把复杂问题中的各种因素通过划分为相互联系的有序层次，使之条理化，根据对一定客观现实的主观判断结构（主要是两两比较）把专家意见和分析者的客观判断结果直接而有效地结合起来，将一层次元素两两比较的重要性进行定量描述。而后，利用数学方法计算反映每一层次元素的相对重要性次序的权值，通过所有层次之间的总排序计算所有元素的相对权重并进行排序。该方法自1982年被介绍到我国以来，以其6/12定性分析与定量分析相结合地处理各种决策因素的特点，以及其系统灵活简洁的优点，迅速地在我国社会经济各个领域内，如能源系统分析、城市规划、经济管理、科研评价等，得到了广泛的重视和应用。（四）考评关系（考评人与被考评人，两级评分甚至三级评分）序号被考核人考核人1考核人21收费员值班长站长2值班长站长处长3站长处长总监（五）考评主要流程（数据收集、填表、评议、反馈）7/12（六）考评结果运用1.薪酬体系设计（讲浮动工资设定）3-7开8/122.基于强制正态分布的绩效系数与浮动工资3.绩效系数与评优评星4.绩效系数与末位淘汰末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制的作用：一方面末位淘汰制有积极的作用，从客观上推动了职工