应收帐款赊售所引发交易风险及风险规避的方法

应收帐款赊售所引发交易风险及风险规避的方法将企业经常发生的交易风险种类与预防之道叙述如下：1.销货给予无偿债能力的客a.拟订客户授信办法并落户实执行。2.推销人员勉强推销，导致帐款无法顺利回收a.加强推销人员行销技能。3.商品售价低于成本a.商品订价一定要有成本资料及市场同业价格作为订价时参考资料。4.行销人员售价低于既定底价a.业务人员之售价低于底价是否经过行销经理同意，其决定应防止引发市场同业的价格竞争。5.客户订货事宜处理错误，客户拒绝接受销货交易。a.业务流程管理制度建立，要求业务处理人员谨慎行事。b.严格要求业务代表不可勉强向客户进行推销出货。6.接受无法制造产品或无法达到品质标准的订单a.加强业务人员的商品知识及避免过份注重业绩，增加业务人员压力。7.客户变更订单内容迟迟没作有效的处理a.订立客户变更订单业务处理流程并落实执行。8.未经授权之交易频传，业务人员从中舞弊a.业务流程制度建立，加强计算机化内部稽核。9.顾客交货管理有缺失，常发生无法准时交货情况。a.拟订出货业务流程管理，要求出货人员确实执行。10.交易记录故意错误，或虚构交易，从中舞弊。a.行销业务流程管理制度建立及落实执行，加强计算机化之内部控制。11.所有销售行为没有开立发票，增加企业赋税风险。a.所有发货行动一定随货附送内容相同之发票。b.发票存根联与客户联之内容相符。c.发票作废理由是否合理。12.开具预收货款发票没作发票调整，虚列销货收入。a.建立预收货款业务流程管理办法并落实执行。b.定期或不定期作预收货款稽核。c.统一发票申报时要做必要的调整。13.商品无端被偷。a.加强警卫能力及仓管人员责任感。14.客户帐款被业务人员挪用a.定期不定期进行应收帐款对帐。b.定期不定期实施业务人员轮调。15.行销人员未积极进行帐款回收工作，导致坏帐损失增加。a.专人负责追踪帐款回收情况，避免行销人员借故推拖收回帐款。b.应收帐款帐龄分析表提供，并彻底研讨帐款有效回收策略与奖惩办法。16.客户抱怨事项延缓处理，损伤企业形象。a.企业全心建立客户抱怨是企业业务改善最好的建议的企业文化b.企业设立客户抱怨处理专门部门，依客户抱怨类别由指定部门处理。c.将处理结果一方面通知顾客，一方面让相关部门作业务改善之用。17.销货退回作业缺失a.仓储部门实际收到顾客退回商品后，依销货退回作业规则办理退回事宜。b.仓储部门应恢复产品至可再销售情况。c.会计是否正确执行顾客销货退回事宜。d.发票是否要求顾客缴回。18.销货折让作业缺失。a.销售人员是否要求顾客出具销货折让证明书。b.销货折让事宜是否经过主管核准。c.是否训练收款人员如何降低销货折让的损失。19.退货理赔作业缺失。a.退货理赔发生原因与权责之确认，企业仅负责企业不当原因产生的退货理赔支出。b.深入探讨退货理赔原因并研究对策让退货理赔事情不再发生。20.未经授权人员进入计算机操作，窜改数据a.计算机终端机进出严格执行b.每天确实执行日结作业21.业务相关人员集体作弊a.业务流程管理制度彻底执行。b.行销人员品格及生活应进行定期不定期的考核。22.未确实执行日结作业，电脑资料遭到窜改a.要求资料日结人员落实的执行日结动作。b.内部稽核制度建立与确实执行。顾客学习，驱动市场企业需要教育顾客，驱动市场的方法。顾客学得越多，品牌的影响力就越大。市场竞争的本质从某种程度上是驾御顾客的偏好和需求。从这个本质出发考虑经营战略，恐怕许多令人困扰的难题终究能够找到破解的招数。例如，在竞争惨烈、利润稀薄的一角市场，创造新的顾客偏好和需求，做大蛋糕，便是一种解套之术。顾客的消费偏好和需求形成于他们的学习体验，创造顾客偏好的需求，也就可以从中大做文章。本人剖析了顾客学习的一般规律，并结合沃尔沃、宝马、百事可乐等公司的例子，告诉企业应该如何利用顾客学习，实现驾御顾客需求和驱动市场。通用电气（GE）重新界定了飞机引擎业务的价值观念，它不再是简单地提供零部件和服务，而是致力于与航空公司建立更为密切的关系，提高航空公司的资产利用率。同样地，沃尔玛（Wal-Mart）通过天天平价方案，对顾客价值做出新的阐释，向顾客持续提供低廉的价格、优质的商品以及良好的服务。在摩托罗拉（Motorola），重新确定现有市场和开发新市场，如蜂窝电话、传呼和移动电等市场，已经成为公司的传统。这些公司都在驱动着市场，并从中得到回报。这种竞争战略的观念及其暗含的顾客学习思想，影响深远。勇当行业先锋顾客的知识----具体地讲，即认知、偏好和选择品牌的原因----界定了竞争游戏的规则。每个竞争者都必须明白这些规则，并按这规则进行游戏。随着顾客深入学习，这些游戏规则也会因应品牌发展的战略而不断演变。品牌战略通过所提供的产品、传递的广告信息以及通过公司与顾客的每次交道，决定了顾客的经验。基于他们的经验，顾客逐步了解品牌之间的差异（认知），然后就品牌的价值差异做出判断（偏好），最后形成选择品牌的逻辑（品牌选择策略）。顾客学习最明显的例子，是发生在向顾客推介全新产品的时候。第一个成功投放全新产品的品牌，通常被称为行业先锋，它往往面临严峻的挑战。顾客根本不了解这种产品，对它的价值没有什么概念，也没有选购该产品的经验。作为行业先锋，它有许多重要的目标，其中一项就是教会顾客有关该产品的重要方面，在顾客中树立起价值概念。成功的行业先锋总是让顾客处于不断的学习过程，关因此对市场产生持久的影响。行业先锋通常在顾客认知中与众不同。人们很容易想到它们，往往将它们与整个产品类别联系起来。行业先锋常常为整类产品树立起价值概念，这种概念甚至会主导市场几十年和战略。技术创造市场市场一旦确立，竞争者就会进入，技术就会进步，品牌会易位，而产品也会发展。汽车就一直经历这种不断前进的、适度的发展。每年都会有新车型推出，而且各个品牌都极力在顾客的脑海里占据一个不同的空间。沃尔沃（Volvo）多年来致力于成为以安全著称的汽车。沃尔沃公司通过汽车的碰撞实验，证明自己生产的车子经得起碰撞，讲述那些在车祸中幸存家庭的故事，并不遗余力地强调车子的安全性能，结果取得了成功。沃尔沃如今被看作是安全的车子。但现在，由于其它制造商的汽车也越来越被视为是安全的，梅塞德奔驰（Mercedes-Benz）和凌志（Lexus）是其中两个有名的代表，沃尔沃希望改变自己的形象，希望被看作是更适合运动、更时髦而且仍然安全的车子。虽然没有市场演变那样频繁，但更引人注目的情形，是一个公司通过突破性的技术或者突破性的战略，重新定位产品价值。移动电话就是一个价值革新的例子，这种革新导致了竞争战略以及顾客学习的深刻变化。在蜂窝电话问世之前，移动电话就已经存在了，但每个移动电话----实质上是一个收发两用无线电----覆盖了一个很大的地理区域。过去，无线电的功率非常大、体积也很大(主要用作汽车电话)，频道也少得可怜，因而很少有人使用移动通讯。开创蜂窝电话业务的，是一个突破性的构思：一个大的地理区域可以分成若干个较小的单元，而一个移动电话只需要一个小单元。这样，有限的频率可以由大量的用户共享，电话功率降低了，电话机也变得更小，更方便携带了。基于这个新技术，顾客逐步认识了移动电话制造商和营运商，如摩托罗拉（Motorola）,诺基亚（Nokia）等等，并了解到移动电话在生活中的价值。虽然我们通常将价值创新同技术突破联系起来，但战略创新也是价值的重要源泉。Starbucks就是极好的例子。Starbucks采用典型的南欧人制作浓烈咖啡的方法，在偏好清淡咖啡的北美赋予咖啡以新意。延展品牌魅力缺乏创新和缺少新的竞争对手，可能让你觉得不会存在顾客学习。例如，在衣物清洁剂和冰淇淋行业，产品利润多年来维持不变，几乎没有任何创新，而且每个人基本上都非常熟悉这两个产品类别的主要品牌。尽管如此，顾客仍然继续学习。每天都有一些从来没有听说过的汰渍（Tide），哈根达斯（Maagen—Dazs）等品牌的人进入市场。这些顾客甚至不认识冰或者清洁剂。他们将会学习，也许是悄悄地学习。随着顾客年龄的增长，他们步入新的生活阶段，也不断进入新的市场。伴随青春期的是一系列新鲜的挑战：不安全感、对异性的朦胧意识，追求衣着打扮、这些挑战都是需要通过学习解决。从青春期到退休期，顾客将经历人生中最重大的事件：上大学、结婚生子、人到中年、找新工作、家庭扩大、父母年迈以及其它许多挑战。由于其中一些挑战是他们在学习过程中第一次遇到的，所以他们的认识，价值观和决策方式都随着自己的经历而发生变化。换句话说，顾客学习是一个毕生的过程。无论对品牌的认识源自何处，顾客都会通过思维网络或联想的方式记住或回忆起它们。例如，顾客对沃尔沃汽车的第一感觉是：它很安全，但中规中距、缺乏激情。任何认识都可以从正面和负面看待，中规中矩意味着缺少风格，但也意味着安全。即使不能完全成为某类产品的代名词，一个品牌仍可以做到与从不同。非常简单，只需要建立特别的、生动的联想就可变得独具一格。一提到宝马（BMW）车，人们就很强烈地联想到性能。这个独特的联想是通过30多年来坚持不懈的产品开发和广告获得的。宝马公司在北美的第一个广告，将宝马车标榜为“无法超越的驱动机器（TheUltimateDrivingMachine）”。从它的产品和顾客的驾驶经验来看，这个描述至今仍是正确的。在品牌之间的重要区别迅速消失的市场里，这个联想为它的独特提供了坚实的基础。“哈根达斯”是另一个非常有特色的品牌。尽管它也不断推出高档高价的甜点，但并不是高价冰淇淋的代名词，正如宝马车不是豪华车的代名词一样。在它们各自的产品类型中，都具有区别于其它品牌的独特联想。弱势品牌与主导品牌竞风流顾客通过经验学习如何评价品牌。顾客了解的品牌越来越来多，他们就会发现自己喜欢一些品牌，而不喜欢另一些。于是他们就会问：我喜欢的品牌和不喜欢的品牌，都具有什么不同的特点？品牌或产品属性之间的明显区别了，被看作是选择不同品牌的“根本原因”。如果相对于其它品牌，顾问比较喜欢Starbucks咖啡，那么他可能会推断出，这是因为它的咖啡豆烘烤得比较黑，而且具有特殊的混合味道。这样，顾客的偏好就形成了。在顾客偏好形成过程中，公司可以创造出巨大的、持久的竞争优势。这在Levi’s、施乐（Xerox）和可口可乐（Coca-Cola）等确立新产品类别的行业先锋当中得到了充分的说明。通过确立产品类型，这些品牌最早地将顾客对品牌的认识和顾客的购买目的联系起来。在许多情况下，一类产品的价值标准是由某一品牌确定。冰淇淋业的“哈根达斯”和咖啡业中的Starbucks，都在各自的市场中重新确定了产品价值。通过对制定市场标准，驱动市场型公司就在顾客的心目中占据了控制地位。在多数情况下，这会为竞争对手制造麻烦。以可口可乐为例，为了赢得竞争优势，竞争对手可能需要解释自己不会采取差异化或者特殊化的做法。竞争对手如果推出更甜的、不同于可口可乐的饮料，这些饮料可能会被认为是低劣的；而如果复制可口可乐的口味，竞争对手又会被视为可口可乐可怜的替代品。那么，可以采取哪些战略，同市场主导品牌竞争呢？主要有以下三种：首先，是将市场领导者赶下台，百事可乐（PEPSI）是作为挑战者取得成功的经典例子。几十年来，百事可乐一直都采取“你有我也有”的战略同可口可乐竞争，提供更多的可乐，收取更低的价格，但是从总体上看，它失败了。最后，百事可乐想出了不可思议的方法：在可口可乐最强大的市场，在可口可乐产品最核心的方面-------口味--------同可口可乐竞争，的挑战的目的，是向可口可乐的忠实顾客显示百事可乐在口味方面的优越性，并通过顾客再教育过程，以百事可乐代替可口可乐成业行业标准。百事可乐主要针对年轻的，因而“新一代的选择”（ChoiceofanewGeneration）这个口号诞生了，百事可乐也因此，至少是在年轻的顾客中，确立了它作为行业标准的地位。与市场主导品牌竞争的另一方法，是转换标准。MCI公司成功地转换了美国长途电话服务业客户价值的性质。长期以来，美国长途电话业务被以周到的顾客服务闻名的AT&T公司垄断。与AT&T公司以服务取胜