客户化运营之我见

客户化运营之我见近年来随着经济环境、市场环境、内部经营环境等条件的变化，金融行业正面临着对自身运营模式进行变革的急迫要求，客户化运营模式是服务型企业值得推行的管理模式。对客户化运营模式进行研究，将有助于银行经营的效能提升及技术不断革新后的持续发展。倘若银行业务不对此进行相应的变革，将会在未来难以面对客户的多元化需求和应付风云变幻的竞争市场，从而处于竞争的劣势地位。那么，客户化运营究竟是什么，银行的客户化运营已经进行了哪些实践，如何做好客户化运营？浅谈客户化运营背景在商品同质化和市场竞争激烈的时代背景下，各个银行实现服务于产品的相互渗透、相互融合已经成为了新的金融发展趋势。客户是银行客户化运营的主要对象，银行客户的重要性因而已经获得了广泛的认同。对银行客户的电子化服务起源于20世纪70年代，芬兰银行建立并投入使用银行客服中心，当时称之为呼叫中心（callcenter），并很快在欧美等发达国家得到广泛应用和迅速发展。以美国花旗银行为例，它不仅以其卓越的声誉和优质的服务成为世界银行业当之无愧的领头羊，而且在世界范围内投入巨额资金，有目的的实施和应用客户关系管理系统，增强竞争力方面也走在前列。花旗台湾分行在考虑自身发展时便结合其推行的客户关系管理系统战略，分析认为网点在现代金融行业竞争中的地位已大大下降，一方面，客户渴望得能得到随时、随地、随身的金融服务；另一方面，对银行提供金融服务的多种渠道相比较，认为建立电话中心比较适合当前客户的应用需求，也是相对低廉的方式。根据银行客户的情况和市场环境以及网络的发展，花旗台湾分行决定先行建设呼叫中心，为客户提供电话银行服务，来弥补自身网点较少的缺陷。美国花旗银行喊出“花旗永不睡觉”的口号，其电子化渠道的业务量已超过全行业务量的70%。进入二十一世纪以来，世界经济全球化的发展趋势日益明显。中国在加入世界贸易组织以后，市场国际化的步伐也在加快，商业竞争也越发加剧，加之人们收入水平和需求水平的提高，面临日趋激烈的市场竞争压力的中国银行业也经历着深刻的变革。如何应对竞争，为客户提供全方位、多渠道优质高效的服务，成为现代银行急需解决的一个重要问题。银行的服务内容、服务方式、服务对象、服务质量、服务意识也面临着深刻的变革。银行正逐步由传统的以服务产品及经营规模为中心的经营管理模式，逐步向以客户为中心、服务至上、实现客户价值和达到银行价值最大化的新型的客户经营管理模式转变。银行客户服务模式也从传统单一的柜台模式向网络化、金融电子化、客户服务中心(以下简称“客服中心”)再到现在的一体化客户服务中心（CustomerServiceCenter，以下简称“客户化运营”）的转变。随着国外银行业在我国的大举入住，国内银行业的竞争压力日益增大，抢占市场先机的战役也不再是传统的金融业务比拼，而是金融附加服务的较量。客服中心在此竞争环境中应运而生，主要采用自建模式，所以花色各样，参差不齐，带动了国内银行业的又一番繁荣景象。客户成为银行的“第一价值”，“服务创造利润”成为现代银行业的共识。最初银行建立的是具备简单交易和服务功能的地区性客服中心，自建客服中心服务水平参差不齐、业务规则不统一、业务范围不明确、运营管理体系不健全的现象，造成客户服务体验不一致，满意度下降的负面影响。伴随金融业市场化程度逐步加深，国内大部分商业银行正在逐步实现集中运营和统一管理，客户运营的角色定位也由原来的交易服务中心向营销中心和决策支持中心转变。我国最早的银行客户化运营出现在二十世纪九十年代，以招商银行为代表，多家银行建立起了相应的客户服务中心，大部分具备较为简单的交易和服务功能。但我国地区性的客户服务中心仍然比较落后，服务手段也比较单一，不能满足客户的需求。随着金融行业的不断发展，经过了8年时间的运行，客户运营建设经历了从单点到网络，从分散到集中的发展历程，形成如今的一体化客户服务中心格局。我心中的客户化运营客户化运营，就是银行坚持以客户为中心的运营理念，响应客户对银行业务的相关需求，对客户的建议进行有效采集，在银行内部根据客户需要打造出以客户为主体的运营新模式，其特点是客户自助、远程管理、移动销售、多方一体。它在利用原有硬件和软件设备的基础上融入了人工互动和客户关怀，在满足客户需求的基础上也为银行带来了相应的品牌效应和利润。我认为今后的银行客户化运营应当做到：一、成为今后银行提供交易服务的主渠道。客户化运营应当通过电子渠道服务于客户，并且有效地替代柜台，分流柜台客户，也可减少客户经理原有的部分业务。虽然前期设备投入成本高，但长期运营可以最大化地节约经营成本，同时打破空间和时间界限，拓宽为客户服务的范围。二、成为现代商业银行必备的新型经营方式。它应当由由传统柜台的“等客户上门”服务模式，改变为运用先进通讯手段“主动向客户推介营销”模式；从以金融产品为中心，转变为以银行客户为中心；为客户提供多样化、个性化的全天候服务，并主动开展客户关怀，提高服务质量。三、金融电子化发展的趋势是整合客户化运营与其他电子渠道的一体化。客户化运营的自助服务应当具有操作方便、功能强大的特征，而人工座席服务更具有人性化、灵活性的特点，并结合电话银行、网上客服、短消息服务等电子渠道开展立体式营销服务，今后其它电子渠道如网银、手机银行等端到端的服务方式最终都需要与客户化运营进行资源的有效整合，从而做到优势互补，资源共享、满足不同需求、不同规模、不同层次的客户服务要求。四、能够有效降低运营成本，带来超额效益。可降低银行总成本。首先是能够降低建设成本，由于其建设主要是利用原来的场地，虽然规模有所扩大，但拥有共同的基建场地，将有效降低固定成本的投入。前期设备虽然投入较大，但能够减少系统设备的重复购置、系统重复开发费用，缩短技术的实施周期。其次是可以有效降低运营成本。减少新业务开发的费用，缩短新流程开发的周期，降低系统后续建设成本和运营维护成本，客户化运营将能够实现新业务的快速部署。增加收益。其能够产生的收益包括直接经济效益和间接经济效益。直接经济效益是指可直接量化的效益，主要包括服务年费收人、代理业务收人和营销收人等，间接经济效益是指通过银行的有效服务，向客户推介新业务取得的间接收益，或通过细致满意的服务稳定老客户，开发新客户带来的收益等。能够增强竞争力。客户的满意度是银行收入增加最重要的驱动因素之一，不断增加的新客户可为银行带来源源不断的经济效益。客户化运营系统的建成将快速提升市场和客户需求对银行产品及相关服务的响应速度，从而提高客户满意度，提升银行在市场上的竞争力，为银行带来极大的社会效益和品牌效益。综上所述，客户化运营要想通过对客户需求的满足和满意度的提高真真正正地实现客户化，就应当以“客户为中心”的经营理念为宗旨，以建立银行与客户间稳定、可靠的客户关系为核心，通过整合银行所有的业务系统，整合所有的服务形式，建立银行面向客户的跨部门的业务流程。从而给客户带来真正的便利，并在此同时实现银行的经营发展目标。客户化运营试点行微信红包是腾讯公司旗下的知名产品——微信推出的一款应用。它在功能上能够实现红包的收发和提现，在刚一出现就受到了人们的热捧，迅速流行起来。尤其是微信红包在2015年春节与春节联欢晚会的互动让其更是声名大噪，很快就打开了市场。微信红包官方公布的数据显示，2015年除夕当天微信红包收发总量为10.1亿次；18日晚八点到十九日凌晨一点，春晚微信摇一摇互动总量达到了110亿次。自2014年1月26日悄悄上线后，微信红包迅速流行开来，其火爆程度，不亚于此前的“打飞机”小游戏。而收到红包后想要提现，就必须绑定银行卡，这样一来，绑定微信支付的用户数量大增。腾讯数据显示，从除夕开始，至初一16时，参与抢微信红包的用户超过500万，总计抢红包7500万次以上。领取到的红包总计超过2000万个，平均每分钟领取的红包达到9412个。相关数据显示，仅仅两天时间，微信绑定个人银行卡2亿张，若30%的人发了100元红包的话，会形成60亿元的资金流动，如果延期一天支付，就按照民间借贷月息2%来计算，每天的保守收益为420万元，若30%的用户没有选择领取现金，这些账户可以产生18亿元的现金沉淀，而且没有利息。在商品交易过程中，微信支付的每笔走款仍旧通过用户的银行账户，银行能够获取相关交易信息，掌握消费资金的真实去向，对支付交易风险进行监控。也就是说，网上虚拟的微信红包具有强大的发展潜力和数量庞大的客户基础，可以说在一夜之间拥有了数以亿计的网络客户群体，这也是日常生活中的银行所不可能做到的事情。由此可见，在互联网飞速发展的今天，银行的产品研发能力已经跟不上互联网企业的发展速度，银行若不进行相应的客户化运营，就会处于极其危险的境地。尽管目前的互联网金融浪潮还没有影响到银行的总体业务，金额不大的移动金融业看起来影响也不是很大，可是当银行掌握的用户金融账户以及与用户紧密相连的金融关系被互联网公司切断时，银行将会面临着巨大的发展危机。发展客户化运营势在必行，银行必须给予相应的重视。给银行带来巨大冲击的，远远不只是微信红包。天弘增利宝货币发布的一季报显示，仅仅在2014年的一个季度，余额宝就为客户累计实现收益75亿元，整体规模已经达到了5413亿元。这样庞大的数字正说明了互联网金融时代下客户的重要性。阿里巴巴、淘宝本身具有大量的客户，这些客户包括的不仅仅是他们平台上的电商，也包括大量的网购用户，这些客户就是阿里巴巴和支付宝做互联网金融的一个基础。而银行即便是转型做互联网也不可能会有这样大的客户基础，因而并不具备这样的优势。各大互联网金融对银行的冲击说明了一个重要的事实：银行的客户化运营势在必行，银行靠改变盈利模式、调整业务结构和改变客户基础等传统措施并不是完全有效，运营模式需要创新。与阿里巴巴、支付宝和腾讯的微信红包相比，如果银行的很多客户有共同的潜在需求，银行的汇报流程是：分理处先汇报给支行，支行再汇报给三级分行、二级分行、一级分行，再到总行的十几个相关部门，再到分管副行行长，最后到行长，甚至还要董事长过问。由此，银行的决策链离客户太远，金融机构对客户需求的感知“特别的迟钝、滞后”。因此，银行目前急需强化“以客户为中心”的创新意识，加强市场调研，在平时的业务发展中必须以客户为中心，准确地把握好客户的金融服务需求，切实换位思考，从客户的角度创新产品、优化流程、提升服务，不断地提高客户的满意度。客户化运营所面临的问题银行如今正在推进的经营战略转型，为客户化运营建设提供了难得的历史发展机遇。按照一体化客户运营的发展规划，要在业务上实现跨越式发展，就迫切需要增强客户关系管理（CRM）能力，不断积累客户资料、市场资料、产品信息等，CRM系统将充分利用由客户化客服中心自动或人工收集的资料，实现各种功能，提供高效、精准的营销支持和人性化、全天候、高品质的客户服务。然而，客户化运营的发展并不是一帆风顺、一蹴而就的，它还面临着银行内部和外部的诸多挑战。一、外部挑战（一）国外银行业大举进入我国，造成国内金融业竞争日趋激烈，单纯依靠产品来占领市场的策略势必导致银行深陷竞争的“红海”之中，因此，只有建立并完善产品和服务并重的多元化市场营销体系，才能有效开创“蓝海”，只有以客户为导向，通过提供人性化的增值服务，才能通过不断深挖客户资源获取价值，增强A银行的持续经营能力。（二）随着我国综合国力不断增强，国际地位持续提升，继北京奥运会成功举办之后，2010年上海世博会和广州亚运会也将陆续举行。随着大型国际会议和体育活动在我国举办的频次大幅提高，银行监管部门对金融业客户服务提出了更高的要求，迫切需要国内银行提高服务质量，满足监管要求。（三）客户消费趋于理性，对金融服务水平期望值也有所提高，银行必须打破客户“主动找上门”的服务方式，改为“以客户为中心主动营销”的服务方式。随着多样化交易渠道的蓬勃发展，要求银行尽快实现金融电子化，提供多渠道、7×24小时全天候的服务支撑。（四）创新的金融产品和丰富的中间业务，要求银行能够提供专业化的资产、负债、保险、基金等“一站式”全面金融服务。这对银行的运营一体化提出了较高的要求。二、发展面