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[案例分析]沃尔玛的供应链制胜：比对手更好地控制成本供应链制胜山姆·沃尔顿有句话说：“供应链制胜的关键是———永远都要比对手更好地控制成本”。沃尔玛起步之初，其商店就一直远离中心城市，大都选址在小城镇和郊区，以避免残酷的商业竞争。但随之而来的难题就是配送问题。供货商大都在中心城市，郊区的配送更为迟缓，从商店发出订单到收到货物，耗时往往要长达30天之久。这迫使沃尔玛不得不创新配送理念。最终，沃尔玛放弃了通行的直接送货到商店的方式，创建了集中管理的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。配送中心高度现代化，85%的商品都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。如今，从任何一个配送中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2天。比以往大大缩短了时日。沃尔玛中国市场总监曾这样描述沃尔玛的配送中心：“一个面积为110，000平方英尺的建筑，相当于23个足球场那么大。你再把自己能够想象到的各种各样的商品都放进去，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。”“在配送中心里，每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来或者运出去时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。配送中心有600名～800名员工，提供24小时不间断的服务。这些商品通过长约13.7公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。激光识别出物品上的条形码，然后把它引向正待当晚完成某家商店定购任务的卡车。任务繁重的时候，这些传送带一天处理约200，000件商品。”这应验了山姆的那句话：“比对手更好地控制成本”。沃尔玛把货品送到商店的成本低于3，而其竞争对手做同样的事情一般要付出4.5到5。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手多得2.5的利润沃尔玛一直没有请第三方的运输公司帮助自己运送货物，而组建了自己的高效的运输车队。至今沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。沃尔玛已拥有40多个配送中心，4000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。沃尔玛可以在全美范围内快速地送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而竞争对手凯马特只有5%。结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。沃尔玛的卫星通讯系统也是完善的物流管理系统的重要一环。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并把销售情况传送给上千家供应商。并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样沃尔玛通过自己的卫星通讯系统，把配送中心、供应商和每家分店更紧密的联成一体。既提高了工作效率，也降低了成本，把营业的高效和准确提升到及至。也使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。中国物流瓶颈谈到沃尔玛的成功，供人参考的还是美国的经验。在中国，沃尔玛却没有成为美国沃尔玛的翻版。1996年沃尔玛进入中国，相比家乐福等对手，沃尔玛的开店速度要慢的多。至今，沃尔玛在中国不过26家店，以广东、福建等南部沿海城市为据点，难以深入北方京津腹地。全球物流和采购体系就像沃尔玛的两条腿，在中国，物流和采购体系不完善，滞缓了沃尔玛的前进。同时，因为中国政策环境、商业环境与美国的差异，沃尔玛许多在美国的经典策略没法在中国完全施展。比如沃尔玛建店的“市场饱和战略”———每扩张一个区域，会以二十英里左右为间隔，让沃尔玛的分店遍地开花，使该地区的零售市场趋于饱和。这样做，既可以充分发挥配送中心的效率，降低配货成本；也避免了竞争对手的进入，和自己争夺该地区的市场和顾客。2004年之前，沃尔玛在中国市场的发展几乎就是一个磨合期。根据中国加入世贸组织的承诺，2003年将是国内商业领域开放即将告别试点的阶段，在结束试点后，零售业将转入正常开放，在外资商业企业的数量、布局上进一步放开限制。沃尔玛遍地开花的开店速度首先要受限于政策壁垒。没有足够的店面支撑，配送中心降低成本的作用失去了意义。在美国，沃尔玛投资建设一个物流配送中心大约要8千万～1亿美元，配送中心辐射的范围大约100家店。只有店面达到了一定的数量，配送中心才起作用。目前，沃尔玛只在深圳蛇口有一家配送中心。其规模、效果和投入还难以与美国本土的配送中心相媲美。而且在中国沃尔玛只有26家分店，规模效果显现不出来。建立的物流配送中心不但起不到降低成本的作用，近10亿人民币的建设费用反而会使成本上升。除了市场准入条件尚不明朗，究竟采取何种形式实现本土化经营，沃尔玛也在摸索。摸索的过程中，美国沃尔玛的一些策略在中国发生了“变通”。国内的众多零售连锁商，大多通过压榨供货商的利益来赢利。如向供应商收取上架费、服务费等，也使供货商叫苦不迭。沃尔玛一直秉承着传统的“供应琏制胜”的理念。不向供应商收取上架费。因为沃尔玛绕开中间环节直接从供货商进货，就更加注意保护供应商的利益———以最短时间和供应商结账，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，由此博得了供应商的信赖。此外，沃尔玛的惯常原则是避开中间环节从制造商处直接进货。而2002年9月，沃尔玛中国公司的高级总监艾文纳在厦门也和400多家中小型进出口贸易商洽谈合作事宜。沃尔玛把贸易商当成合作伙伴，依靠贸易商和制造商的亲密关系，以解决沃尔玛的采购问题。虽然，直购是沃尔玛的原则，但降低成本才是根本。如果沃尔玛单个搜寻制造商，采购成本会更高。2002年，沃尔玛的全球采购办从香港迁到了深圳，10月在上海成立了采购分部。也有意在武汉和天津建立北方区物流配送中心，满足沃尔玛在中国北区各店的配货需求。随着中国零售业、进出口贸易权、物流业的进一步开放，也会有助于沃尔玛中国脚步的提速。