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建设工程项目管理授课人:许连君电话:138580176552z101000施工管理建设工程项目管理的内涵:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制,其中目标控制包括成本控制、进度控制、质量控制。注：费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的目标质量QUALITÄT成本KOSTEN工期ZEIT三角形不一定是正三角形。三个点是相互联系的。三个点规定太严格了，项目可能失败。项目经理必需在三个目标中作出选择。需要说明的问题决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告设计准备阶段编制设计任务书设计阶段技术设计施工图设计初步设计施工阶段施工动用前准备竣工验收动用开始保修阶段保修期结束项目决策阶段项目实施阶段图1建设工程项目的实施阶段的组成设计准备阶段设计阶段施工阶段设计准备阶段设计阶段动用前准备施工阶段设计准备阶段设计阶段保修阶段动用前准备施工阶段设计准备阶段设计阶段动用前准备施工阶段动用前准备施工阶段建设工程项目管理的类型按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分：业主方的项目管理设计方的项目管理施工方的项目管理供货方的项目管理建设项目工程总承包方的项目管理等。1z201011施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理的目标:施工的安全管理目标施工的成本目标施工的进度目标施工的质量目标注:工程施工总承包或工程施工总承包管理模式,必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务.施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定.分包方则必段按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务,分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的.施工方项目管理的任务包括:施工安全管理施工成本控制施工进度控制施工质量控制施工合同管理施工信息管理与施工方有关的组织与协调等施工任务的委托模式：施工总承包方模式：委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。最大缺点：开工日期不可能太早，建设周期会较长。施工总承包管理方模式：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。施工总包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。施工总承包模式设计方土建分包商安装分包商施工总承包商材料供应商监理方项目业主贷款方施工总承包模式（A）与施工总承包管理模式（B）的比较：P391工作开展程序不同：A先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工；B的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。2合同关系：B的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。A由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。3分包单位的选择和认可4对分包单位的付款5对分包单位的管理和服务6施工总承包管理的合同价格1Z201042建设项目工程总承包的模式建设项目工程总承包主要有两种方式：1设计----施工总承包：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。2设计----采购----施工总承包：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。注：工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。设计-施工总承包（D&B/EC）分包商1分包商2其它D&B承包商材料供应商监理方项目业主贷款方设计-采购-施工总承包（EPC）分包商1分包商2其它EPC承包商监理方/业主代表项目业主贷款方EPC项目实施模式业主职责编制业主要求招标选择EPC承包商审查批准分包商向EPC承包商支付工程款监督和验收EPC项目实施模式（续）EPC承包商的职责按合同约定完成全部工作招标选择分承包商对工程的费用、进度、质量、安全实施控制对合同约定的项目实施效果负责，并承担风险和经济责任EPC方式的优点实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本实现设计、施工、采购、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期实现设计、施工、采购、试运行全过程的质量控制与费用控制，保证工程质量与投资克服非专业机构实施项目管理的缺陷，充分利用EPC总承包商的技术和经验项目实施过程中风险责任明确EPC承包模式的适用范围设计、采购、施工、试运行交叉、协调关系密切的项目采购工作量大，周期长的项目承包商拥有专利、专有技术或丰富经验的项目业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目大多数工业项目建设-运营-移交模式（BOT、BOO、BOOT）项目特许公司贷款方投资者承包商政府银团贷款利息+手续费权益分红授予特许权特许期满后移交D&B承包合同权益物资采购的模式：业主方自行采购与承包商约定某些物资为指定供货商承包商采购等表达的含义达矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关生活费双向箭线2z101022项目管理组织结构一、项目组织的概念项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。它是项目的所有者、项目任务的承担者按一定的规则或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。二、工程项目组织的基本结构投资者业主项目管理设计单位施工承包商供应商战略策划层战略管理层项目管理层项目实施层三、工程项目组织和项目管理组织的概念按照ISOl0006，项目组织是从事项目具体工作的组织。项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。四、工程项目组织的特殊性1．项目组织具有目的性，项目目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要因素。2．项目的组织设置应能完成项目范围内的所有工作任务。3．项目组织是一次性的、暂时的。具有临时组合性特点。4．项目组织与企业组织之间有复杂的关系。5．工程项目有自身的组织结构。6．项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性。7．项目组织很难像企业组织一样建立自己的组织文化。五、组织结构形式1．矩阵式项目管理组织2．职能项目管理组织3．直线式项目管理组织矩阵式项目管理组织形式公司职能部门甲职能部门乙职能部门丙职能部门丁项目A项目B项目C职能组织结构的特点及应用每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此每一个工作部门可能得到直接或非直接的上级部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。我国多数企业、学校、事业单位目前还沿用这种传统的组织结构模式。线性组织结构的特点及应用在线性组织结构中每一个工作部门只有惟一的上级工作部门，其指令源是惟一的。项目管理组织形式的选择1．大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。2．中小型项目宜按直线式项目管理组织设置项目经理部。3．项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。施工组织总设计是以若干个相互联系的单位工程或整个建设项目为对象编制的，用以指导全工地的施工准备和组织施工的技术文件，是实现建筑企业科学管理，保证优质、按期完成施工任务的有效措施。施工组织总设计的主要内容由五部分组成：工程概况；施工部署；施工总进度计划；施工总平面图；技术经济指标。一、工程概况工程概况是对该项工程的总说明、总分析，一般包含以下内容：１．建设项目的名称、性质、规模、总期限德等等；２．建设地区的自然条件和技术经济条件；３．建设单位和承包合同对施工单位的要求；4．施工单位对施工项目经理部的要求。二、技术经济指标施工组织总设计中的技术经济指标有：施工周期全员劳动生产率（元∕人·年）劳动力不均衡系数单位面积用工数（工日／每㎡竣工面积）临时工程费用比综合机械化程度单位面积造价2z101031施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和作用不同，分为：施工组织总设计（以整个建设工程项目为对象编制）单位工程施工组织设计（以单位工程如一栋楼房等为对象编制）分部（分项）工程施工组织设计2z101040建设工程项目目标的动态控制项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施：如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工等管理措施：调整进度管理的方法和手段等经济措施：落实加快工程施工进度所需的资金等；技术措施：改进施工方法和改变施工措施等注：组织论的一个重要结论：组织是目标能否实现的决定性因素。项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。设计单位设计变更施工单位设计变更业主单位设计变更监理工程师审查总监理工程师审查设计单位提出设计变更业主审查修改监理工程师评估工程变更费用及工期总监理工程师审核业主认可总监理工程师、施工单位协调变更费用及工期业主确认总监理工程师签发设计变更业主施工单位监理单位业主审查否图设计变更工作流程图示例项目经理部一、项目经理部概述（一）项目经理部的定义项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织机构。它在一定的约束条件（比如：工期、投资、质量、安全、施工环境等）下，担负着施工项目从开工到竣工全过程的生产经营管理工作。（二）项目经理部的地位项目经理部直属项目经理领导，接受企业业务部门指导、监督、检查和考核。是施工项目管理工作的具体执行机构和监督机构，是在施工项目经理领导下的施工项目管理层，其职能是对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合管理。项目经理责任制一、项目经理责任制的基本概念所谓项目经理责任制是指企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。项目经理责任制的作用施工项目经理责任制在施工项目管理中的作用，主要表现在以下几个方面：1.有利于明确项目经理与企业、职工三者之间的责、权、利、效关系。2.有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理。3.有利于项目规范化、科学化管理和提高工程质量。4.有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益，不断解放和发展生产力。项目经理的任务是：1．项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。2．项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。在项目运行正常的情况下，组织不应随意撤换项目经理。3．项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督；施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。