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1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。《建设工程项目管理规范》中，把项目管理规范分成两个类型：“项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”。1Z201051项目管理规划的内容一、建设工程项目管理规划的内容建设工程项目管理规划一般包括如下内容：1．项目概述；2．项目的目标分析和论证；3．项目管理的组织；4．项目采购和合同结构分析；5．投资控制的方法和手段；6．进度控制的方法和手段；7．质量控制的方法和手段；8．安全健康与环境管理的策略；9．信息管理的方法和手段；10．技术路线和关键技术的分析；11．设计过程的管理；12．施工过程的管理；13．价值工程的应用；14．风险管理的策略等。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。二、《建设工程项目管理规范》（GB／T50326－2006）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定（一）项目管理规划大纲的内容（二）项目管理实施规划的内容为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视价值工程的应用。“价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术”，其中价值是研究对象的功能与费用(成本)的比值，即：V＝F／C式中V—价值；F—功能；C—费用。建设项目价值不高有很多原因，如：·工程进度要求过分紧迫；·设计人员习惯性思维的影响；·设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺；·材料、设备、设计和施工的标准和规范过时；·设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解；·思想保守等。1Z201052项目管理规划的编制方法《建设工程项目管理规范》（GB／T50326－2006）规定：·“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；·“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。《建设工程项目管理规范》（GB／T50326－2008）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制依据和编制工作程序作了如下规定。一、项目管理规划大纲的编制（一）项目管理规划大纲的编制依据“项目管理规划大纲可依据下列资料编制：1．可行性研究报告；2．设计文件、标准、规范与有关规定；3．招标文件及有关合同文件；4．相关市场信息与环境信息。（二）项目管理实施规划的编制工作程序二、项目管理实施规划的编制（一）编制依据（二）编制程序1Z201060施工组织设计的内容和编制方法1Z201061施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容1．工程概况（1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；（2）本地区地形、地质、水文和气象情况；（3）施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况；（4）施工环境及施工条件等。2．施工部署及施工方案（1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。3．施工进度计划（1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；（2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。4．施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。5．主要技术经济指标技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。（—）施工组织，总设计的内容施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等）而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下：1．建设项目的工程概况；2．施工部署及其核心工程的施工方案；3．全场性施工准备工作计划；4．施工总进度计划；5．各项资源需求量计划；6．全场性施工总平面图设计；7．主要技术经济指标（二）单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下：1．工程概况及施工特点分析；2．施工方案的选择；3．单位工程施工准备工作计划；4．单位工程施工进度计划；5．各项资源需求量计划；6．单位工程施工总平面图设计；7．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8．主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部（分项）工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计）是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：1．工程概况及施工特点分析；2．施工方法和施工机械的选择；3．分部（分项）工程的施工准备工作计划；4．分部（分项）工程的施工进度计划；5．各项资源需求量计划；6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7．作业区施工平面布置图设计。1Z101062施工组织设计的编制方法一、施工组织设计的编制原则在编制施工组织设计时，宜考虑以下原则：1．重视工程的组织对施工的作用；2．提高施工的工业化程度；3．重视管理创新和技术创新；4．重视工程施工的目标控制；5．积极采用国内外先进的施工技术；6．充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；7．合理部署施工现场，实现文明施工。二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据（—）施工组织总设计的编制依据主要包括：1．计划文件；2．设计文件；3．合同文件；4．建设地区基础资料；5．有关的标准、规范和法律；6．类似建设工程项目的资料和经验。（二）单位工程施工组织设计的编制依据主要包括：1．建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；2．工程的施工图纸及标准图；3．施工总组织设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；4．资源配置情况；5．建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；6．有关的标准、规范和法律；7．有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。三、施工组织总设计的编制程序施工组织总设计的编制通常采用如下程序：1．收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2．计算主要工种工程的工程量；3．确定施工的总体部署；4．拟订施工方案；5．编制施工总进度计划；6．编制资源需求量计划；7．编制施工准备正作计划；8．施工总平面图设计；9．计算主要技术经济指标。应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：（1）拟订施工方案后才可编制施工，洼进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。单位工程施工组织设计的编制程序与施工组织总设计的编制程序非常类似，此不赘述。1Z201070建设工程项目目标的动态控制1Z201071项目目标的动态控制方法项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、动态控制工作程序项目目标动态控制的工作程序如下1．项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如投资/成本、进度和质量标准等）。2．在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程（1）收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等；（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3．如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。三、项目目标的动态控制和主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施1Z201072动态控制方法在进度控制中的应用运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：1施工进度目标的逐层分解2在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制（1）按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。（2）定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。（3）通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3调整施工进度目标如有必要（即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等），则调整施工进度目标。1Z201073动态控制方法在投资控制中的应用（与上同，略讲）（—）目标分解（二）进行动态跟踪和控制（三）调整目标1Z201080施工企业项目经理1Z201081项目经理的工作性质2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发［2003］5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发［2003］5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经