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钢铁企业、经销商、终端用户共同组成了钢铁产业链，这是中国经济发展到一定阶段的产物。现阶段多数钢铁企业主要依靠经销商这一流通方式实现产品销售。从理论上讲，流通渠道越短，流通层次越少，流通成本就越低。基于此，直供被认为是钢铁流通领域中较为理想的渠道模式。但笔者认为，钢铁企业选择直销还是通过中间商实现销售往往视情况而定，经销商的存在同样可以节约流通成本。一、经销商群体的存在降低了钢铁流通成本钢铁行业是一个资金密集、技术密集的行业，规模化、集约化大生产是现阶段钢铁企业生存发展的必由之路，而且人均产钢量指标也是衡量钢铁企业生产效率、综合竞争力的一个重要指标。钢铁企业只有从生产组织方式上实现规模化大生产才能够充分发挥产能的规模效应、降低产品成本的固定费用构成，从而提高产品的竞争力。然而，下游行业终端企业的复杂性及其产品的多样性又要求钢铁企业给予个性化服务，如许多下游行业的企业由于其生产品种、部件、批次的多样性及无库存管理的需要，都要求其供货商能够及时、准确地提供小批量、多品种、多规格的钢铁产品。如果钢铁企业与具有这一特征的下游企业采用直供方式实现产品销售，则必然与钢铁企业规模化、集约化大生产的生产特征发生矛盾。因此，在下游终端企业所需原材料的数量、品种尚不能满足钢铁企业规模化生产条件的时，通过经销商完成订单的汇集、资源的分配则不失为明智之举，这在一定程度上降低了钢铁企业的生产成本。经销商按其在市场中的角色应该定义为钢铁产品的经营者，他们的职能是促进流通，完成钢铁产品从钢铁企业到消费者的这一流通过程，并从中获取流通利润。从经销社会职能上看，经销商群体中已逐步在进行以信息转移、实物转移、资金转移为内容的专业化分工，将出现进出口贸易型、加工配送型、分销代理型、会员制型、专业贸易型、仓储物流型、分销服务型等新型经销商群体。在目前的钢铁流通领域内，已涌现出一批集加工、配送、仓储、运输、销售于一体的大型钢材流通企业。可以讲，经销商的存在对实现商品交换、完成商品销售和流通功能、推动经济和社会发展的意义重大。因此，钢铁行业和下游终端用户之间，特别是国有钢铁行业与民营终端用户之间必须有一个中间环节起到融资、分销的作用。二、选择直供需要较好的外部环境直供销售方式可以通过缩短销售链来实现物流效率的提高和钢铁企业管理水平的提升。市场营销学的观点认为，全局性的直供渠道需要基于完美计划经济的基础才能有效发挥作用，这个基础的实现至少要实现以下三个苛刻的条件：一是社会的信息系统发达到获取各种信息的成本低到了微不足道的状态；二是制定产销计划的人具有无限理性，以至于他们不仅能够考虑到眼下的各种情况，而且也能够对未来可能出现的各种情况都能准确地做出预见；三是社会财富丰富到人们对物质资料所带来的个人利益已经不需关注。在这种情况下，全社会各行各业对钢铁产品的需求能够及时汇总并公平地分配给各个钢铁企业，并能够留有一定余量以应对突发事件的影响，使得钢铁企业能够舍弃中间的流通环节，直接将产品及时准确地送到终端用户。而我国当前的经济发展程度和钢铁产品市场化程度尚不能满足全局性直供销售方式所依赖的三个苛刻条件，现阶段通过经销商实现钢铁产品销售是适应生产力水平和经济发展水平的流通方式。三、钢铁企业确定流通渠道模式的基本因素对钢铁企业而言，以销定产就是要按照经济批量的要求组织生产，实现产能的最大利用、最高的生产效率、最低的成本和最多的经济效益；如果频繁变换作业条件，则将导致产能发挥不足、效率低下、成本居高不下和企业综合竞争力的降低。因此，钢铁企业要在营销渠道的选择上要算好经济账。决定某一钢铁产品是采取直供还是采取流通的销售方式，取决于产品的生产特征、消费特征、产品属性及其复杂程度。当钢铁企业向钢铁产品深加工、专业性钢材物流领域延伸，并能够主动适应下游行业中大型、特大型生产制造企业发展的需要时，其主流产品可采取直销的模式。同时钢铁企业要针对不同产品特性来选择流通方式，对技术含量高、需要进行延伸服务的产品应采取直销模式，对于已经不存在技术障碍的产品且不需要厂家进行直接服务的产品如普通建材要通过经销商或钢材交易市场来到达终端用户手中。从产品消费特征看，钢铁企业要依据客户属性选择流通方式，对需求连续、采购量大、采购频率高的大用户实施直接销售，对分散的中小型客户则是通过经销商或钢材交易市场来进行市场覆盖，并委托经销商进行必要的产品售后服务。如对长材而言，由于终端用户的离散性和游动性，施工企业作业地点无法固定，这就很难形成一个稳定的销售渠道，更毋庸论及满足顾客的需求。从提高流通效益的角度来确定渠道方式。对长材产品而言，由于下游建筑企业的流动性和资金实力的限制，难以形成直供；对板带材产品而言，有一小部分行业或企业能够与钢铁企业建立直供关系，但大多数板带产品仍然需要依赖于流通市场完成配送和垫资功能。因此，尽管从表面上看钢铁企业建立自己的直供终端体系（总部-终端、分公司-终端）既可以担负产品分销职责，又能够承担市场开拓、品牌推广、信息反馈和联系顾客等营销职能，但从资源优化配置角度看，钢铁企业如果不分产品、不分用户的情况而一味地支营建自己大规模的直供终端体系很容易增加自己的销售费用。总之，在速度快、变化多、发展不平衡、竞争激烈的现阶段，应当遵守社会分工的原则，钢铁企业和经销商各司其职并建立战略伙伴关系、分别做强主业，不断提升各自的核心竞争力，才是钢铁企业营建高效率营销渠道的正确选择。下游行业用户的规模决定着钢铁企业的流通模式。钢铁行业所面对的许多下游行业和企业处在实力弱、规模小的发展阶段，这些终端企业和钢铁企业之间难以形成直供。例如轿车生产企业，仅一个车型所需的钢材就多达数千种，每种钢材多的需要几千吨，少的只要几吨甚至几百公斤，一个年产十万辆的车型平均每种钢材需求量不足５０吨；又如修船行业，一张修船订单总量只需２００吨船板，而各种宽度、厚度、性能和材质的船板多达几十种。这时候，流通企业融资和配送的作用就能充分发挥出来。由此可见，各行业的需求特征和现阶段的发展程度决定了其是否满足直供渠道的形成条件，抛开钢铁生产特征和终端消费特征谈直供是不现实的。而流通行业和流通市场的存在符合现阶段经济发展的要求，是钢铁产品流向终端必不可少的中间环节。四、将产业链向价值链、供应链模式转变，降低流通成本钢铁流通市场的竞争归根结底是钢铁企业间的竞争，而钢铁企业间的竞争已经发展到渠道体系的竞争，发展到依托价值链或战略同盟协同作战才能获取成功的阶段。因此，钢铁企业的盈利是建立在企业战略同盟共同盈利的基础之上，只有战略同盟实现盈利，才有同盟内各个成员的获利。生产企业是产品的创造者，通过产品增值而盈利；流通企业是物流、信息流、资金流、商流的传递者，通过服务增值而盈利；终端用户是钢铁材料的消费者，通过再加工增值而盈利。价值链上的每一环都紧扣着一个实体经济单位，形成一个既优势互补、又有共同的目标和利益、从事不同专业的企业之间的有机联合。因此，价值链要发挥协同作用，必须解决好利益的分配问题，解决好共赢的问题。钢铁企业作为钢铁产品价值链的重要环节，第一要有产业链意识，第二要有协同意识，利益共享的意识，有我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利的意识。企业同盟要发挥协同作用，必须解决好利益的分配问题，解决好共赢的问题。因此。钢铁企业要主动参与流通渠道建设，要通过市场的、行政的手段对经销商行为进行一定的约束。在目前的情况上，钢铁企业应在保证经销商获取一定的流通利润的同时，又要限制其流通利润的膨胀。同时钢铁行业自身也要努力去缩减经销商的数量，对现有的流通渠道进行全面整合，对只做转手经营的经销商应该是坚决控制其资源的获取，对能够发挥市场蓄水池作用的经销商在流通信息传递通畅、内容充分的前提下给予有条件的扶持