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1当市场是瓶颈时聚焦5步骤（F5）的应用巴玛咨询集团张浪巴玛几乎所有的项目，都会碰到市场是瓶颈的情形。或者说，巴玛与其他的非TOC咨询公司想比，优势就在于，对于干营销板块的咨询公司而言，巴玛还懂得生产、供应链、HR等，系统性要好得多；而对于TOC的咨询公司而言，巴玛对TOC的营销与销售的研究比谁都好。从这次在2013年TOCICO年会发布的成果来看，TOC的应用还主要集中在生产与供应链的改善上，而在营销与销售上基本上没有新东西，甚至GC的CEO拉米（老高的儿子）讲的不过是Retailer的可行愿景模版，而这个模版的改善依然聚焦在“货”的因素的改善上，其他因素都没有考虑。按照李荣贵教授的估计，可能巴玛在营销与销售上的TOC应用水平已经超过GC。可以说，巴玛的生存之道就是更加擅长处理市场是瓶颈的情形。曾经在石家庄给销售人员做总结，巴玛与其他咨询公司的差异：1、唯一一个可以提供系统改善的咨询公司，从研发、生产、分销、营销与销售、HR、财务等均能够提供较高质量的服务，可以说，瓶颈在哪，都能搞定；2、唯一一个提供利润提升服务的咨询公司，完全以利润提升作为衡量指标，在国内还没有第二家；3、最早提出“按效果付费”咨询模式的咨询公司，开创了“按效果付费”的咨询模式。2所以，做巴玛的顾问，也许其他功能模块的应用水平可以差些，但瓶颈在市场的情形的处理能力必须强。我惊讶地注意到，只要一说到瓶颈在市场，巴玛的老师就是营销、销售，或者就是黑手党提案、销售程序、步骤工资什么的，几乎没有见到F5在市场是瓶颈时的应用。我自己以前在干项目时，一提瓶颈在市场，也是花大量的时间去做服务企业的营销、销售、服务、与销售管理，实际上只是在帮助客户建立营销与销售的系统，却没有去做营销销售系统的瓶颈管理。营销咨询的工作内容有：区隔市场定义客户、客户痛苦研究、黑手党提案设计、有效传播、客户体验；销售咨询的工作内容有：销售道具设计、销售程序设计、销售员训练、产品创意、销售形式与销售场合的设计；服务咨询的内容有：服务道具设计、服务流程设计、服务人员训练、交叉销售产品创意、服务场合设计；销售管理的咨询有：每一个销售员的每一个销售步骤的销售周期统计、每一个销售员的每一个销售步骤的转化率统计、每一个销售员的平均订单金额统计、每一个销售员的标准销售漏斗模型、区域市场的标准销售漏斗模型、公司的标准销售漏斗模型、销售员的步骤工资、营销驾驶舱软件定制与导入。F5是TOC最为基础的工具，只要有瓶颈，就适用于F5。而只要有系统，就必然有瓶颈。当瓶颈在市场时，也不应该例外呀。当瓶颈在市场时，我们同样可以应用F5。3Step1.找出瓶颈。市场是瓶颈。什么时候市场会是企业的瓶颈？只要有以下3种情形之一存在，原则上就可认定瓶颈在市场。1、卖不掉，有产能，客户不够，或者是订单不足；2、不愿卖，价格太低，T太低，没钱赚，以至于不愿意卖；3、卖不起，回款太慢，资金占用太多，先付后收，有订单也没有钱垫。按照需求来分，客户的需求有两种，一种是生产资料的购买，买是为了卖，是为了增值；另一种是消费品的购买，买是为了个人消费，不会再去卖，不是为了增值。买法也不同，通常，消费者的购买要有零售终端，或者网络销售；而生产资料的销售通常需要上门销售。专业知识上也不一样，通常生产资料是专家购买，买的也是行家，讲标准，讲技术规范，讲投资回报率；而消费者的购买则常常是外行购买，缺少专业知识，较多的是凭感性认识。所以，在卖法上必须要分生产资料的卖法与消费品的卖法。生产资料的卖法是理性购买，所以要把钱花在量化的指标上，力图胜出；消费品的卖法则要把钱花在感性因素上，力图在购买现场感染消费者。干消费品，最大的误区是落入到价格竞争中，以为价格是唯一的竞争要素。只有价格敏感商品才有可能价格是非常重要的竞争要素，对于哪些价格不敏感的商品，在价格上做文章基本无效。即便卖的是价格不敏感商品，但公司还是常常感受到价格压力，为什么？是因为4销售员的绩效考核办法，底薪+提成的办法，首先会导致销售员要极大的降价驱动力。另外一个原因就是没有深入到市场去研究消费者，而是听经销商的抱怨导致的结果。现有的经销商买断政策导致经销商也有极大的动力来压低供应商的价格，使自己的获利空间更大。只有类似于海澜之家的模式才能消除这种各环节设法压低上一个环节的价格的驱动力。要消除消费品的价格竞争，就必须要针对特定消费群的特定需求来研发产品，不能搞大路货，一个产品满足所有人的需求，必然会有极大的价格竞争压力。这次在永乐面粉讲研讨会时，就提了一个问题：萝卜能论个卖吗？一个萝卜能卖多少钱？永乐团队讨论得很热烈，都认为萝卜这玩意没法论个卖，更无法把价格卖贵。我现场举了我亲身经历的沈阳扛风红生物技术有限公司的扛风红萝卜的案例，一个萝卜最便宜在淘宝上还要卖68元/个，一卖就是100天的量300个萝卜，还供不应求。为什么抗风红萝卜可以做到其他萝卜远远不能做到的事，就因为这种萝卜是针对特定的痛风人群，吃抗风红萝卜可以治痛风。经常有朋友问我治疗痛风的经验，我都是推荐扛风红萝卜。5干生产资料，最大的误区就是销售人员只懂得跟用户的采购人员打交道，不懂得去跟自己的同行去打交道。生产资料与消费品之间最大的差异，就在于买是为了卖，是为了盈利。如果能多卖，如果能多赚，那么就是最好的供应商。这次我在永乐面粉做研讨会时，就强调，做用户市场的销售员，要对特定的行业具备专家水准，否则就不要到用户那里去丢人现眼。假如，永乐的一个销售员是做餐馆的，你就必须对如何经营好一家优秀的餐馆有着深刻的认知，不是卖点面粉给餐馆，而是要能帮助到餐馆经营得更加盈利，那么面粉卖进这个餐馆就毫无困难。甚至，还必须要深刻地认识到，21世纪是知识经济的时代，真正值钱的，不是看得见的产品，而是看不见的让用户经营更加赚钱的知识。在产品层面，竞争总是很激烈的；但在知识层面，却常常看不到竞争。昨天参加鑫苑油脂的研讨会，就发现鑫苑陷入到价格战实在是正常不过，既没有对用户进行细分，更加没有对特定的用户群进行深入研究，简单来说，没有对特定行业提升盈利能力的知识积累，所以，价格卖不起来也卖不出去就是一定的了。在生产资料的销售上，干的最好的是利乐包装。利乐在全球销售包装材料，若发现某个国家的某个公司有一项特别好的策划，利乐会马上把这个策划复制，并到全球其他国家贩卖给饮料公司，并且一个国家只卖一家，以确保购买的客户能有效地规避竞争。这个办法使利干消费品市场，一定要针对特定消费群的特定需求去开发产品，而不能一个产品打天下。满足所有人需求的，只能是基础产品，一定也是竞争最激烈的产品。6乐从卖包装变成了卖策划，当然还是以利乐的包装来收取高额费用。一般来说，产品从企业到客户，还会需要一些中间环节，如分销商（批发商）、零售商、最终客户。首先，这些环节之间，必须遵循生存定律，也就是说，每一个环节之所以可以存在，必然是能为且已经为下一个环节创造了价值，前一个环节为下一个环节服务。若一个环节不能为后一个环节创造价值，则可删除之。生存定律使这些环有机地构成销售这条链。既然是一条链，当然在这些环节中，存在一个最薄弱的环节，就是瓶颈。瓶颈存在于链上的任何一个环节，但最终瓶颈一定会落在价值链上最后的一个环节----最终客户。如下图所示，每一个环节的销量本质都是由下一个环节的单位平均销量与数量相乘决定，最终会被最终客户的客单价以及客户数所决定。生存定律：任何企业作为市场链的一个环节必须要为他的下一个环节创造价值；若不为下一个环节创造价值，则价值链会删除这个环节。创造更大价值认知的办法则是帮助下一个环节解决痛苦。干生产资料，必须要认识到，用户买是为了卖，是为了赚钱。卖生产资料，最佳的卖法是去帮用户卖更多，帮用户赚到更多。还必须要认识到，21世纪，是知识经济的时代，只有独特的经营知识才是真正比较值钱的，产品只是载体，不怎么值钱。7有一种情形必须要认识清楚，就是市场链不完整与瓶颈在哪里不是一回事。有不少企业，尤其是新建企业，其市场链根本就没有完整地建立起来，往往需要先把缺少的环节补齐，但并不等于那个缺少的环节就是瓶颈。如祥盛食品，这是一个新建的企业，项目组把瓶颈定义在经销商，短期看有一定的道理，但稍微长远一点看，就完全没有道理了。Step2.挖尽瓶颈.什么叫挖尽市场这个瓶颈？把市场链的瓶颈环节的产能尽用。瓶颈市场链的瓶颈的落点也只有两种情形：1、当瓶颈在价值链中间环节时，如分销商、零售商，挖尽可以用两个指标来衡量：瓶颈环节的单位产能×客户通过瓶颈环节的速度。高德拉特博士的伟大之处在于他总是能够用很简单的比喻讲清楚企业复杂的问题。博士用的比喻主要有两个，一是“链”的比喻，我们接触得比较早，也掌握得较好。而学习到博士“流”的比喻则是2009年的事儿了。在巴玛举办的2009和2010两届NIF年会上，博士都反复强调了“流”（flow）的概念。引入了“流”的概念，输出=“流量”ד流速”就很容易建立起来。“流”的比喻可以看成是“链”企业的销量分销商的平均销量零售商的平均销量最终客户的客单价最终客户的数量零售商的数量分销商的数量8的比喻的发展，链讲清楚了“瓶颈”的概念，或者说讲清楚了“数量”，而“流”的比喻则讲清楚了“速度”的概念。我把这种规律叫链-流的“输出定律”。遵循输出定律，那么挖尽就只有两个方向，一是充分利用瓶颈的单位产能，二是尽可能加快客户通过瓶颈的速度。“羊过桥”的案例曾经给我极好的启发，使我认识到解决市场瓶颈问题其实与解决企业内部瓶颈之间没有本质差异，只要是瓶颈，提升的方向就是单位产能的提升与瓶颈环节加工对象通过瓶颈的速度。提升瓶颈环节的工作效率是解决问题的方向。我个人更加喜欢使用的衡量指标是：瓶颈环节的平均销量×瓶颈环节的数量。若把企业比喻为“生命体”，我们就又可以找到一个规律，任何生命体的成长都是先有DNA，后复制。我把瓶颈环节的平均销量叫DNA，把瓶颈环节的数量叫复制。从8年的咨询实践中，我逐渐意识到，企业的成长（其实就是销售增长）和世界上任何生命体的成长是一样的，都是先有DNA，后有复制，我把这叫成长定律。两种衡量之间有共同点，“瓶颈环节的单位产能”这个指标与“瓶颈环节的平均销量”这个指标在我看来内涵完全一样，只是表达的差输出定律：任何链的系统的输出均取决于瓶颈环节的产出；而瓶颈环节的产出则取决于其单位流量与加工对象的流速。成长定律：任何链的成长均取决于瓶颈环节的成长；而瓶颈环节的成长则总是先打造DNA，后复制；DNA与复制之间又会相互促进。DNA的质量提升叫进化，复制能力的提升叫繁衍。9异，都是要把瓶颈环节的瓶颈销量搞上去。两种衡量之间的差异主要在于“客户通过瓶颈环节的速度”与“瓶颈环节数量”两个指标上，衡量的对象完全不同，一个强调了“速度”，另一个则强调了“数量”，侧重点完全不同。但两个衡量指标之间的内涵又有交叉之处，如“客户通过瓶颈环节的速度”要提升的话，有一个办法就是增加瓶颈环节的产能，而增加产能的一个办法则是增加瓶颈环节的数量；而“瓶颈环节数量”的增加显然有助于提升“客户通过瓶颈环节的速度”。不同的衡量指标的选择，直接决定了后续改善的思路。有什么样的公式，就有什么样的行动。为确保真的理解了挖尽市场瓶颈，我们还需要进一步研究。1）如何提高瓶颈环节的单位流量或平均销量？2）如何提高瓶颈环节通过客户的速度？3）如何增加瓶颈环节的数量？利用销售漏斗这个工具就比较容易理解，影响到任何一个环节的销售产出的因素有且只有4个：订单平均金额、每个销售步骤的时间、各个销售步骤之间的转化率、进入销售流程的意向客户数。公式一：销量=瓶颈环节的单位流量×瓶颈环节通过客户的速度公式二：销售=瓶颈环节的平均销量×瓶颈环节的数量10从销售漏斗来理解的话，则提高“瓶颈环节单位流量”或提高“瓶颈环节平均销量”都是指每一个瓶颈环节都需要从这4个因素去改善，从而把“单位流量”或“平均销量”搞上去。作为TOC专家，我们也应该清楚，既然有4因素，在一个静态的时刻，一定有一个因素是瓶颈因素，其他3个是非瓶颈因素，所以，一个特定的时刻启动的改善只是针对瓶颈因素，而不需要针对所有因素。针对这4要素进行F5，就