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第二章供应链的基本分析本章概要：一、供应链管理的基本概念、类别二、供应链管理案例：戴尔电脑供应链管理应用案例第一节供应链的基本分析一、供应链管理的基本概念（一）供应链管理理论及研究发展渊源（二）供应链的若干特征二、供应链的类别（一）按供应链功能分类（二）按供应链产品分类（三）按供应链的结构形态分类三、供应链的形态和级别一、供应链管理的基本概念（一）供应链管理理论及研究发展渊源供应链（SupplyChain）：是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。本质：供应链是一种具有特定功能的“生产组织形式”。各家之言Quinn:①供应链为涉及从原材料至最终用户的各种经济活动（寻找资源、采购、生产规划、订单处理、库存管理、运输、仓储和消费者服务等）；②监控这些活动的整个信息系统。Stevens:供应链是通过价值增值过程和分销渠道，控制从供应商的供应商直至用户的用户的整个过程，其始于供应的源点，终于消费的终点。Lummus、Alber:是物资流动和通过的网络和相关主体（主体包括：供应商运输商、制造商、物流中心、零售商和消费者等）。Harrison:供应链是执行采购原材料，将它们转化为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网络。供应链管理的演化过程早期：内容—制造企业内部生产过程重点—如何提高企业内部资源的有效利用，提高生产运营效率中期：内容—逐步将企业内部生产流程与外部供应商联系起来。重点—制造企业自身为主体，谋求稳定、高效的外部原材料供应缺点—忽视不同独立运作企业之间可能的目标冲突；如何开展跨企业的系统资源优化等。现在：内容—是一种动态的功能网络，完整的供应链系统和价值增值过程。供应链的认识和相关研究的演化过程供应商采购制造分销消费者第一阶段企业内部流程第二阶段加强外部合作第三阶段供应链整合图供应链研究的演化过程供应链整合示例克莱斯勒公司供应链的成功与失败1.克莱斯勒90年代供应链的重新整合20世纪80年代，克莱斯勒濒于破产，最后一个季度亏损高达6.64亿美圆，为摆脱困境，决定重新整合供应链，成立一个跨部门的一个团队，将设计、工程、制造、装配、市场、财务等不同部门整合起来，赋予其所需要的权利去重组供应链。这个团队将供应商数量减半，让保留下来的供应商参与新一代汽车的设计，并且与他们建立基于信任的长期伙伴关系，而摈弃过去的高压强迫关系。不同与过去一味压低供应商价格的做法，克莱斯勒让供应商帮忙寻找节省成本的做法。更令人惊讶的是，克莱斯勒答应与供应商分享所节省下来的成本。1.克莱斯勒90年代供应链的重新整合克莱斯勒将这种共享的项目称为“供应商降低成本的努力”，简称“SCORE”。公司与1990年向当时仍然充满怀疑态度的供应商宣布了这个计划。克莱斯勒也确实非常认真地与供应商建立了伙伴关系并且分享成就，此时，供应商们各种各样的创意涌现出来。到1995年，克莱斯勒实施了由供应商提出的共计5300个建议，节约净成本达到10.7亿元。研发新车型的成本降低了40%，研发周期从234周缩短到160周。同时，克莱斯勒平均每辆车的盈利从80年代中期的250美圆提高到90年代中期的2110美圆，这几乎是844%的成长。2.失败的苦恼•在成功地运行了“SCORE”计划之后，克莱斯勒完成了著名的“对等合并”，成立了戴姆勒-克莱斯勒公司，就象合并的效果一样，“SCORE”计划也迅速失效了，同供应商的关系也变质了。为了挽回不断攀升的损失，公司又重新回到不断向供应商压价的状态。现在的克莱斯勒已经辉煌不再了。供应链的标准定义供应链：①在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。——中国国家标准《物流术语》②供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。——美国供应链协会（SCC）的定义③a.供应链是自原材料供应直至最终成品消费，联系跨越供应商与用户的整个流程；b。供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。——美国生产与库存控制协会（APICS）的定义供应链的共性（1）供应链上存在不同的行为主体（2）供应链具有特定的功能（3）供应链具有某种结构特征（4）供应链存在某种特定的经济活动（5）供应链上流转特定要素供应链的一般构造物品、质量、创新和价值，流向消费者原材料供应商制造商物流者分销商消费者获取原材料生产增值分销增值传递给用户图供应链的一般结构消费者需求和偏好，通过供应链反馈，整合生产具体产品的供应链激光打印机生产与销售供应链:供应商供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商制造商销售商消费者消费者消费者消费者供应商注：表示库存点图供应链的典型构造问题１：•从具体的产品供应链中你能发现什么？课堂案例：原惠普台式打印机供应链管理的构筑原惠普公司成立于1939年，惠普台式打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步增长（1990年达到60万台，销售额达4亿美元），公司的库存也仅随其后。在构筑供应链管理之后，这种情况得到改善。下面就是他们的构筑方案及效果。供应链的节点：供应商、制造点、分销中心、经销商和消费者惠普台式打印机供应链管理的构筑供应商供应商供应商欧洲经销商供应商消费者消费者消费者集成电路制造打印机箱制造印制电路板组装与测试总机装配（通用打印机）分销中心（欧洲代理商）欧洲经销商欧洲经销商分销中心（欧洲代理商）图惠普公司Deskjet打印机供应链（二）供应链的若干特征1.是一个复杂的网络系统2.供应链上的供需匹配是一个持续的难题3.供应链系统的动态变化4.供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题传统管理与供应链管理的特征区别类别传统管理供应链管理存货管理存货流成本信息风险计划组织间关系公司为主间断公司最小公司控制公司为主公司内公司内降低成本供应链成员间协调平衡/可见最终客户成本分享分担供应链成员间基于最终成本的合作三个目标的追求：认识最终客户的服务需求水平决定在供应链中存货的位置和每个存货点的存货量制定把供应链作为一个实体来管理的政策和程序二、供应链的类别分类目的：更好地对供应链各种特征进行识别供应链分类按功能特征分类：功能、驱动力、推拉式等按产品特征分类：消费品、生产物品等按结构特征分类：结构形态、链级、网络等按地域类型分类：单一地区、跨地区、跨国家图供应链的分类有效性供应链和反应性供应链有效性供应链：以实现供应链物理性能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化为零部件、在制品和成品，并最终送到消费者手中。反应性供应链：以实现供应链的市场功能为主要目标，即对市场需求变化做出快速反映。有效性供应链和反应性供应链内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求，提高服务水准，减少缺货等对不可预测的需求做出快速反应，使缺货、库存最小化产品设计策略获取规模经济和绩效最大化模块化设计，尽可能延迟产品差别提前期在不增加成本的前提下，缩短提前期大量投资以缩短提前期制造策略保持较高的设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略保持合理库存部署零部件和成品的缓冲库存选择供应商以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心供应商、制造商或销售商供应链的驱动模式供应链的动力源：消费者需求：——外力拉动式的利润需求：——内力推动式的核心企业：当一条供应链上存在多个企业，其中一般存在具有优势和起着核心作用的企业，即核心企业，其基于消费需求的拉力和利润需求的推力，驱动着供应链的有效运行。具备核心企业的条件供应商？制造商？销售商？供应链的驱动模式供应商驱动模式：基于供应商所拥有的优势，通常为自然资源优势，供应商在市场上寻找相关资源的需求者，形成一条独立的供应链。制造商驱动模式：制造商拥有的是制造、技术、管理等优势，具有很强的新产品的研发能力和生产转换能力。销售商驱动模式：由销售商以其强有力的销售网络和销售能力，刺激和实现消费，拉动上游企业和整个供应链运行。销售商驱动模式原材料供应商零件供应商制造商零售商n零售商i零售商1原材料供应商配送中心销售商为核心企业即时需求信息，订单生产，定牌生产图销售商供应链驱动模式讨论:•销售商驱动模式的市场优势?生产推动型和需求拉动型供应链生产推动型供应链：企业通过对市场的调查和预测，在实际需求发生之前，为潜在的市场需求所进行的各种生产活动。生产形式：面向消费点成品库生产、面向最终装配线成品库生产制造商销售商最终需求需求预测/订单图推动型系统生产推动型和需求拉动型供应链需求拉动型供应链：在生产需求导向直接作用下所进行的经济活动。生产形式：面向订单组装生产、面向订单制造生产、面向订单采购原材料生产制造商销售商最终需求即时需求信息图拉动型系统请列举示例:面向订单组装生产面向订单制造生产面向订单采购原材料生产生产推动型系统与市场需求拉动型系统优缺点比较推动型供应链拉动型供应链优点缺点稳定供应链的生产负荷；降低各类库存和流动资金占用；提高设备利用率；缩短商品交货周期；增加商品交货可靠性；减小库存变质和失效的风险。有能否及时获取资源风险；能否及时交货满足市场需求风险；市场需求发生变化时，应变能力弱；需备有较多原材料、在制品和制成品库存；占用资金多；生产推动型系统与市场需求拉动型系统优缺点比较推动型供应链拉动型供应链优点稳定供应链的生产负荷；提高设备利用率；缩短商品交货周期；增加商品交货可靠性。降低各类库存和流动资金占用减小库存变质和失效的风险。缺点需备有较多原材料、在制品和制成品库存；占用资金多；市场需求发生变化时，应变能力弱有能否及时获取资源风险；能否及时交货满足市场需求风险按供应链产品分类其可分为消费品供应链和生产物品供应链。供应链的前端：直接与消费者接触的供应链下游处，即消费品的分销渠道。前端特殊性：表现在分销渠道特征和销售商的重要作用。消费品的分销渠道：多渠道、多企业参与和多种形式等特征。生产物品分销渠道：相对简单。消费品供应链与生产品供应链的比较比较项目比较内容消费品供应链生产品供应链物品主要流转物举例商品的多样性消费品商品功能、款式、尺寸、颜色生产物品产品功能、功率消费特征用户需求特性消费者分布购买方式最终消费者基于人口分布形态，面广量大生产厂商相对固定，数量较少需求变化外部影响因素供应链核心驱动企业主要流通渠道信息系统主要经营策略流通特殊要求销售商或生产厂商多渠道、零售商作用显著搜集即时动态消费信息消费者有效反应，快速反应商品类具有保鲜保质要求生产厂商渠道单一，技术服务作用大订单信息管理，需求预测技术创新，高质低价设备有防腐防潮等要求增值效应主要增值效应物品、时间、地点、服务等物品、服务消费品供应链与生产品供应链的比较比较项目比较内容消费品供应链生产品供应链物品主要流转物举例商品的多样性消费品日用品、服装、食品、家电商品功能、款式、尺寸、颜色生产物品机械、设备、工具等产品功能、功率消费特征用户需求特性消费者分布购买方式最终消费者直接需求基于人口分布形态，面广量大计划购买，即兴购买生产厂商间接需求相对固定，数量较少计划性采购，技术性采购需求变化外部影响因素收入、节假日、气候、流行色经济增长和行业发展供应链核心驱动企业主要流通渠道信息系统主要经营策略流通特殊要求销售商或生产厂商多渠道、零售商作用显著搜集即时动态消费信息消费者有效反应，快速反应商品类具有保鲜保质要求生产厂商渠道单一，技术服务作用大订单信息管理，需求预测技术创新，高质低价设备有防腐防潮等要求增值效应主要增值效应物品、时间、地点、服务等物品、服务零售商零售商工业品经销商制造商分销机构制造商代表批发商批发商中间商零售商制造商制造商工业品用户消费者零级渠道M－C一级渠道M－R－C二级渠道M－W－R－C三级渠道M－W－J－R－C图消费品与工业品流通渠道的比较问题2:消费品供应链驱动模式的选择考虑因素?消费品供应链驱动模式的选