北大纵横—贵州永红主业务流程设计方案

08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案北大纵横管理咨询公司二期咨询报告机密贵州永红航空机械有限责任公司主业务流程设计方案08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案主业务流程-民品管理定货信息产品开发部生产采购部车间供应室接收接收信息客户市场部谈判、签定合同技术确认编制生产计划编制作业计划生产材料检验生产完工进行设计订单通知进行采购质量部生产检验入成品库入库检验组织发货出库检验办理商检办理交付信息跟踪分析外协生产•关键客户管理流程•市场信息收集流程•产品报价流程•外协厂筛选流程流程•外协厂评估流程•计划内器材采购工作流程•零星采购流程•采购器材入库、出库流程•供应商评价流程•生产总流程•客户投诉处理流程•月度生产计划编制流程•周作业计划流程•月计划调整流程•质量控制流程•库存管理流程•财务管理：预算管理流程、成本管理流程08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案计划类流程生产类流程采购类流程市场类流程导读财务类流程08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案生产计划管理综述公司生产计划管理的目的：找出生产管理存在的薄弱环节，通过改善活动达到缩短生产周期，提高生产效率、减少资金占用、降低生产成本的目的关键生产计划：1.产品生产计划、2.1产品作业计划、2.2作业调整计划组成编制产品生产计划依据：年度计划大纲、客户的订单由公司领导和各职能部门参加的生产计划会议决议编制产品作业计划依据：客户的订单及月度生产计划车间分工、自制及外购件清单，零件、原材料明细表设备的基本情况、工人的数量及生产能力工装配套情况，物资供应情况，动力、运输能力各项期量标准（各产品的生产周期，投入产出量）在每周生产协调会议的基础上，要每周制定生产作业计划，不停调整，滚动进行生产计划的监督与控制工作：掌握车间的每日产品的生产进度；整理在库、在途、计划的原材料及零件的信息，做好监督，控制和协调工作对在库时间超过3个月的原材料和成品，由主管生产的副总召集生产采购部与产品开发部、质量部负责人开协调会，每月一次，建议时间为月中，做出分析处理（库存准备产品不包含在内）08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案生产计划的制定、执行程序说明：这里不涉及下面将要详细讨论的作业调整计划月度产品生产计划：•分解产品作业计划：•零组件•原材料生产采购部计划调度室零件保管员：•汇总每天的零组件进出库情况，并做报表提供给计划员等生产采购部计划调度室外协管理：•确定公司每天的原材料到库情况做汇总，并做报表提供给计划员等车间：•原材料和零件领用•生产准备：相关工装，相关技术资料•组装加工成品库：•库房管理，入库统计，上报计划调度室和市场部•产品保管，搬运，发货计划财务部：•发票、对帐产品开发部、质量部：•技术，质量资料，如车间分工表事业部月度生产计划会：事业部副总经理，市场部领导，事业部财务小组（或计划财务部），产品开发部领导，质量部领导，生产采购部领导，车间领导，人力资源部领导或工时核算员等月度产品生产计划产品作业计划实行完成车间统计员：•生产进度每日反馈08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案关键生产计划流程的预期利益及要点•预期利益•要点–产品品种搭配合理以及各工种、设备、生产面积得到均衡负荷–对于批量大的产品（外贸民品），生产计划预计达到旺季时由于存在“学习曲线”效益，生产效率将提高，生产会出现小幅度连续递增–高层领导的重视及亲自监督–首先安排经常生产和批量大的产品，做到“水长流”，保持生产稳定–对于其他品种，实行“集中轮番”方法（即集中一个系列，轮番上）–新老产品更替时，避免“齐上齐下”，应该新品渐增，老品渐减，使工人逐渐熟练–产品的谁先谁后，要考虑生产技术准备工作、原材料、外协零件的完成日期1.月度产品生产计划流程•程序2.1周作业计划流程2.2月生产调整计划流程08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案月度产品生产计划总流程订货信息材料供应周作业计划零件库计划采购室车间月度产品计划市场部计划调度室订单信息编制计划准备材料检验入库生产组装确认产能调整交货期原材料日报零件外协原材料购买材料供应零件进出日报加工装配产品日统计副总、总经理审批分析重点1分析重点2.1红字：建议执行的频率08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案续：产品追加计划总流程订货信息材料供应追加计划订单信息编制计划准备材料检验入库生产组装沟通调整交货期原材料日报零件外协原材料购买零件供应零件进出日报加工装配产品日统计审核监督进度协调进度协调确认产能确认库存确认库存计划在市场部和车间的中间，保证这两部门的信息流上传下达，对生产进度作出协调周作业计划红字：建议执行的频率零件库计划采购室车间市场部计划调度室副总08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案1.月度产品生产计划会议的管理重点上月计划/完成和库存：•汇报上月生产进度、库存•发现上月中出现的问题，改进生产，提高计划的可执行能力•及时调整生产重点，保证重点客户•安排产品库存、原材料和零件库存计划组织领导控制生产管理订单、发货落实：•生产过程的时间组织•发货计划和组织•确定生产及辅助生产的准备过程•生产组织过程的基本要求：达到生产的连续性，协调性，均衡性月度产品生产计划：•财务，材料供应，生产和销售的能力协调，技术、质量的支持生产的评价与考核：•上月计划/实际产量的实现率，去年同期比较等•重难点工作的领导08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案月度产品生产计划在格式上有一些待改进之处目前使用的月度生产计划建议改进后的月度生产计划贵州永红航空机械有限责任公司2002年_月份生产计划序号产品型号N月计划N+1月计划N+1月预计N+2月预计交付日期备注123123123一、军品………………二、新品三、民品1.市场部没有做销售预测，不利于生产平衡，是造成产能不足的一个原因2.考虑以后要做销售预测，并做合理库存，所以要区分订单是否进来，以利于计划严格实行3.没有现有的库存量，不判断合理库存，对库存的控制不力，造成成本增加4.没有上月的实际生产进度，不利于生产监督和改进5.没有标记每月发货量，不利于生产的滚动进行贵州永红航空机械有限责任公司2002年_月份生产计划日期：编制单位：制表：审批：编制单位：制表：审批：1.斜体不加粗，表示为产品销售预测，须生产，其重要性低于有订单的计划项；2.在产能过剩时，预测很重要计划项用黑体加粗，表示订单已进来；3.增加库存量行，有利于确定合理库存，对库存的控制加强，降低库存成本4.增加上月的实际产量，可以和上个月的生产计划作比较5.库存改变就是每月发货量，可以知道上个月的发货量，及本月和下个月的发货计划序号产品型号N-1月N月N+1月交付日期备注产量计划计划库存库存库存产量库存产量库存23………一、军品………………二、新品三、民品112345促使信息沟通的通畅，向企业信息的计算机联网方向看齐•目前，公司信息沟通不通畅，已经成为生产发展的瓶颈之一，现在的调整有利于生产中的关键点的控制，减少了沟通中的不必要的节点，降低了沟通中的信息失真程度，使信息传递及时、准确、通畅。同时，也大大减少了以后公司上ERP等信息系统的管理调整整合现有月度产品生产计划的目的加强产品库存的管理，降低生产成本•现在，公司的库存一般在30%左右，而主机厂（如制冷行业）的库存，在20%以下，控制很严格。所以，把库存拿到月度生产计划会议上审核，有利于多部门联合解决库存问题，同时有利于及时发现并更正可能由于工作失误而产生的不合理库存整合管理要点，有利于企业提高工作效率•目前公司在生产管理过程中出现的各种问题，需要集中、统一的管理协调会议，在事业部副总领导下的各部门领导参加的月生产计划会议，集中了各方面的生产控制要点，一方面可以避免了各分管方的多头指挥，另一方面有利于各部门的协调合作用“集中轮番”的方法生产小批多种产品•对于加工中批次小的产品，建议采用“集中轮番”的方法安排计划，也就是说，对于一些生产周期、加工方法类似，产品交货期可以调整在一起的产品，可以安排在一起生产08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案关键生产计划流程的预期利益及要点•预期利益•要点–主要生产计划的按期完成–缩短生产周期，减少流动资金的占用量–充分利用车间的生产能力–高层领导的重视及亲自监督–根据车间的每天生产进度，对零组件的每天到库，出库，做连续的预测（建议有个周预测表，发放相关部门）–建立、完善批量标准：对批次产品的生产时间及能完成的数量做一套标准数据1.月度产品生产计划流程•程序2.1周作业计划流程2.2月生产调整计划流程08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案2.产品周作业计划内容及其制定所需的资料新产品全部作业计划工装计划生产作业计划机动计划批次民品…………2.1我们将对批次民品生产作业计划这条路线作重点分析2.2月底：调整计划1.月初：生产计划（民品）生产作业计划所需资料资料提供人员资料内容生产采购部计划调度室计划员月度生产计划、当月追加计划、上月调整计划外协人员外协在制品报表、外协零件库存成品/零件库房保管员成品库存、零件库存相关人员周生产协调会资料、技术资料、车间每日进度等08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案2.1批次民品作业计划流程（建议在每周生产会的基础上，每周制定生产作业计划）生产计划生产计划分解计划落实计划准备材料零件作业计划辅助确认编制民品作业计划审批分解接收零件计划接收材料计划够否？零件确认购买否够否？零件外协否检验入库原材料确认车间每日进度原材料、零组件、每日进度主要是指原材料、零组件、产品的完成/计划情况的日报（建议包括半成品）车间信息是是零件库计划采购室车间计划调度室产品开发部副总技术资料08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案2.1例：批次民品作业计划发文单的一些待改进之处目前使用的发文单建议改进后的发文单发文单1.发放太多，达63份。建议减少发放部门，有些部门发放份数可以减少2.目前发放给每个单位的是所有的民品/军品作业计划、机动计划、工装计划。实际上，每个单位需要的计划不同，可以按需发放3.格式上，为符合ISO9000的要求，需增加发件单位，发件人，审核人，收件人日期日期：编制单位：制表：审批：63份年月日1.对于发放部门，发放份数，建议作一个调查，以减少发放的总量2.每个部门的需要，尽量细分，以减少发放量3.格式上，已调整，统计的总数就是复印时总份数，然后按照每个部门需要，取出相应需要的计划文件，装订即可；这样的操作不会增加工作量序号单位份数收件人序号单位份数收件人17车间214财务部1211车间215人力部2324车间516销售部1428车间317厂办1543车间318书记16生产部1019李跃光17制造部620孙旭明18发展计划部421军代表19外贸部122思政部110供应部623基建111质量保障部324杨剑112技术中心425徐兴智113法规部1发文单序号单位民品计划军品计划工装计划机动计划收件人日期1大板散车间50132小板散车间03123动力车间000347车间????511车间????6外厂计划部????7生产采购部????8市场部????9产品开发部???10供应部???11质量安全部???12民品副总????总数总数总数总数总数08/2002--PAGE‹#›ALLPKU-永红-主业务流程设计方案关键生产计划流程的预期利益及要点•预期利益•要点–加强调整计划制定过程中的信息沟通–建议合并车间的和生产部的生产调整计划，提高工作效率–高层领导的重视及亲自监督–原则上要求对于要调整的产品，只有因为外协、图纸变更等生产中不