物流与供应链管理(同济大学石小法)

物流与供应链管理同济大学石小法课程主要内容物流与供应链管理理念物流运作功能与过程管理物流与供应链战略管理与控制物流与供应链管理理念物流在经济领域中的作用整合在提升企业物流能力中的作用物流的最新理念:供应链管理物流运作功能与过程管理需求预测与库存管理采购与物料管理客户服务与配送管理运输管理仓储管理物料搬运与包装管理订单处理与物流信息系统物流与供应链战略管理与控制物流战略的制定与选择物流系统设计企业物流组织物流质量与物流过程再造物流成本与控制物流与供应链绩效第十一章：物流战略的制定与选择物流战略的重要性战略性物流计划物流整合战略物流战略的重要性物流战略的地位:物流战略是企业总体发展战略的重要组成部分。企业战略：企业中长期发展目标或方向，企业的目标可以是追求利润最大化、企业的生存与发展、投资回报社会效益或市场份额。物流战略：生产基地数量、功能和地点；仓库数量、功能及地点；仓库设备；系统中库存水平；运输方式等物流战略的目标:物流战略要达到的目标主要包括：降低成本:是指将运输和库存相关的变动成本降到最低。减少资本占用:减少资本占用是指对物流系统的直接投资最小化，该战略的出发点是取得最大的投资回报。提高服务水平。企业战略与物流战略的关系外部因素•经济•法规•技术•竞争企业战略规划营销生产物流财务物流战略计划物流战略计划包括当前状况未来状况变化状况进展状况物流战略计划试图回答的问题：我们现在在哪？我们想去哪？我们如何去？我们如何知道我们到达的时间物流战略包括三个层面：战略层面、战术层面和操作层面如何进行物流战略规划SWOT分析优势：产品创新和质量；价格具有竞争力；售后服务和技术支持劣势：交货日期延误；信息系统落后等机遇：新市场的开放；新产品的投入挑战：人力和生产资源；投资能力；销售和配送网络制定物流战略客户服务水平。设施选址战略。存货战略。运输战略。整合战略为了使企业有效开发物流能力，各种运作要素必须协调成一个整合战略。基本的价值链是企业为了求得生存必须与客户、原材料供给商、服务供应商合作。为了取得长期的成功，一个企业必须进行充分的内外整合，以满足其基本业务目的。将物流作为核心能力开发，可通过引入最佳实践把价值链运作具体化。整合的企业价值链描述为一个增值的价值链，是在跨组织的基础上精心策划的。为了充分发挥物流的效果，必须综合外部的整合力量。基本的价值链产品配送制造配送采购信息流增值货物流服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商客户客户客户客户客户整合的企业价值链产品配送制造支持采购增值货物流信息流服务供应服务供应原料供应原料供应商原料供应商原料供应商客户客户客户客户客户服务供应商服务供应商服务供应商案例分析：高级成衣遭遇物流尴尬背景：某公司是一家在北京、浙江和广东都有成衣制造厂，在全国有120多家专卖店，年销售达数亿元的企业。现状：公司每年百分之几破损率，公司不得不支付大笔熨烫干洗保养费。提高供货满意度，减少库存，加快产品周转速度都是公司急待解决的问题。公司物流部只负责北京及周边地区的货物配送，其他地区物流配送则由不同的运输公司完成。物流尴尬：一件昂贵笔挺的高级男装，从仓库经过搬运工人的双手，经过铁路、公路，一路颠沛流离，最后送到经销商的手中却是一快皱巴巴的“抹布”，公司如何解决物流问题？案例分析：高级成衣遭遇物流尴尬设想：公司想寻求一家满意的物流公司，将其物流业务外包。只要是一家满意的物流公司，就可以将运输、甚至仓储交其负责，只要服务好，费用高不是问题，愿意支付多一倍的价格。服装产品的物流要求：服装的季节、流行性很强，时效性要求高，无任有什么天灾人祸，都需要物流公司及时送货；运输方式要求高，最好是用架子悬挂运输，不要折叠；信息沟通，市场分析，掌握需求。案例分析：高级成衣遭遇物流尴尬建议：提升物流能力和进行战略调整需要为自己量身打造的物流服务寻求知名物流服务公司第十二章：物流系统设计物流系统计划与设计的一般程序物流网络的设计物流系统计划与设计的一般程序物流系统设计过程分为三个阶段：可行性分析与项目计划：可行性分析：现状分析—机会分析—成本-效益分析项目计划的内容：(1)目标的确定(2)约束条件(3)制定衡量标准(4)分析方法(5)项目计划收集和分析数据：收集数据：1.确定数据分析方法2.给出假设前提3.确定数据来源4.收集数据分析：(1)定义所分析的问题(2)基本方案分析(3)方案比较(4)灵敏度分析建议与实施。物流网络设计不同的产品有不同类型的物流配送网络，不同的物流配送网络有不同的功能。讨论几种类型配送网络，以帮助企业设计最佳物流配送网络。物流配送网络影响因素分析物流配送网络的优劣主要从两个方面来评价：一方面是对客户的服务水平，另一方面是配送网络的物流配送成本。往往服务水平与配送成本是相互矛盾的主体。一般情况下，服务水平与配送成本的关系如图所示。物流配送成本服务水平物流服务水平影响分析物流服务水平要考虑客户的服务需求，而客户的服务需求包含很多方面，影响物流配送网络结构的主要有以下几个方面：l对客户的响应时间。即客户下达定单到客户收到商品的时间。l商品的数量。即客户希望通过配送网络获取不同商品的数量。l商品的可获得性。即当客户下达定单时，库存是否满足客户的需求。l订单的可视性。即对客户订单的实时跟踪。l不满意产品的可返回性。即当客户返回不满意产品时，配送网络是否能够及时处理。配送中心数目响应时间物流配送成本影响分析物流配送成本也是影响物流配送网络结构的重要因素，设计物流配送网络所考虑的配送成本主要包括：存储费用；运输费用；物流中心费用（包括固定设施费和货物处理费）；信息费。配送中心数目费用存储费配送中心费运输费制造商对客户的直接物流配送网络直接物流配送网络是指制造商对最终用户的物流配送网络。它通过零售商店或Intel网上展示商品样品、收集订单和配送信息，制造商收到订单和配送信息后，将商品直接配送到最终客户。如Dell公司的物流配送网络等制造商生产基地零售商用户Intel网货物流信息流经过配送存储中心的物流配送网络此类型物流配送网络是通过配送存储中心（或零售商店）将货物配送到最终客户，货物由工厂运到配送中心（或零售商店），在配送中心（或零售商店）存储、包装等，货物的所有权由工厂转移到配送中心（或零售商）。制造商配送中心/零售商用户货物流信息流最后一公里物流配送网络最后一公里物流配送网络是通过建立更多的物流配送存储中心，经过配送中心向用户配送，该配送中心更接近用户，形象一点，就是配送中心离用户只要一公里。制造商/上一级配送中心配送站用户信息中心货物配送路线信息流第十三章：企业物流组织物流组织方案企业物流组织典型公司的物流组织传统管理模式传统功能管理的优点是：工作职责明确和工作结构稳定；能集中专家力量，取得劳动分工效益；能将专业领域的最新思想引入组织；专业化发展，促进各专门领域，如市场营销、生产制造、信息技术、人力资源管理等取得最佳运作的途径。缺点：组织建立在命令和控制基础上，指令自上而下传达，却不能自下而上反馈。组织中的每个人，包括高层的功能管理人员，很难理解整体的任务并把它同自己的工作联系起来。传统功能管理思想是基于劳动分工,成员注重功能活动，而忽视功能活动的结果，造成管理人员的增多和管理成本的上升。对市场反映迟钝传统管理与现代管理的区别功能管理现代管理关注重点内部体系过程及其输出问题产生的原因员工过程对员工的态度成本资源员工对工作的态度做自己的工作知道对过程的贡献衡量对象个人过程改进对象人过程上级对下级的态度控制激励企业文化不信任任何人所有人都休戚相关发现问题后的态度谁犯了错是什么使得错误发生工作目的为老板工作为顾客工作企业中的物流组织物流管理人员:1)高层物流经理。2)直接从事物流作业的操作人员.3)公司及部门物流管理人员.据美国密执安州立大学的研究，物流组织的构造有三个战略阶段。(1)以过程为基础：强调把物流活动作为增值链来管理。这个战略强调物流作为一个综合系统，应在效率方面取得成绩，大约60％的公司物流组织具备这种特征。(2)以市场为基础：强调：①代表各个商业单位或产品组织向顾客联合发货。②通过发票来协调销售和物流的效率。在这类公司中，物流和销售很可能在组织上是相互交叉的。这种战略公司约占30％。(3)以渠道为基础:强调对那些与顾客、销售商和供应商相连活动的管理的效率。采用这种战略的公司对存货的位置特别重视。采用这种战略的公司大约占10％。物流组织的类型功能性组织：单一物流功能的组织物流服务部：建立物流服务部的战略，把物流提高到公司部门同等重要的地位上.以过程定位的组织：依据主要业务程序而建立的组织结构。注重过程有助于避免以有关功能和活动为基础的组织缺乏远见。注重过程很容易把物流组织真正推向综合物流和综合供应链管理。注重物流过程能大大促进物流活动的整合和协调。功能性物流组织总裁人力资源副总裁营销副总裁物流副总裁生产副总裁财务副总裁存货管理部门主管客户服务部门主管操作管理部门主管订单处理部门主管运输部门主管信息系统部门主管分部门的物流组织部门B财务副总裁部门A人力资源副总裁物流信息客户服务订单处理运作和管理运输存货总裁物流生产营销部门C以物流过程定位物流组织ABCDE系统全球联系物流信系统息重组运输运输战略与承运人的关系创新运输服务配送中心管理客户服务合作关系市场与客户物流服务客户满意物流成本准时与完整交货注意客户产品组运作计划物流建模市场与竞争研究客户满意物流绩效的衡量物流绩效的目标:(1)成本标准：衡量实际物流服务成本。(2)生产率标准：生产率标准是厂家的单位投人产出的数量，或称为投入产出率。衡量产出率可以是运输吨、装卸吨、完成订单或交运量，投入包括劳动时间、雇员及卡车数、仓库容量。(3)服务标准：物流服务质量日趋重要，商家把服务质量定为：及时、准确、一致和无货损。物流管理中的绩效评价:(1)操作管理能力：日常物流操作的能力，以及达到公司新确定的服务质量、生产率及各方面的目标的能力(包括预算)。(2)解决问题能力：物流经理发现、解决和避免问题发生的能力。(3)项目管理能力：构架并管理为解决问题或改进物流过程的项目的能力。第十四章：物流质量与物流过程再造物流质量：效率、效益、服务水平。质量问题及其概念:美国物流管理协会在对物流过程的质量和生产率的研究后指出，物流质量是满足顾客的需求及期望，包括下列要素：问询、订单下达及订单传送的方便性；及时、可靠的交货及沟通；准确、完整、无货损的交货及无差错单证；及时有效的售后支持；在业务职能部门之间准确、及时地产生并传输信息，且与外界组织共同计划、管理、执行上述活动。成功企业的共同特点:质量提高必须通过全公司的努力，并且有高层经理的支持和参与；形成把注意力集中到客户的文化，并注意与供应商建立良好关系；把物流质量和生产率的提高看做全面质量体系成功的一个组成部分。物流质量改进与物流质量价值物流质量改进过程：改进物流质量体系的6个主要步骤。组织承诺理解顾客的需求衡量绩效水平提出质量战略质量过程的实施持续改进物流的质量物流价值：在物流质量的主要体现是顾客价值。物流所创造的顾客价值的三个重要方面就是效率、效益和差异性，物流价值必须从顾客的角度来考虑，因为对顾客有价值才是最重要的。物流过程的再造物流过程的再造：物流过程再造就是对物流过程做出重新思考和重新设计，以便在物流作业的主要方面如成本、质量、速度、服务水平等得到较大的改进。过程再造的概念1990年由原美国麻省理工学院教授哈默(Hammer)首先提出。物流再造理论的主要内容：(1)重视对客户的服务.(2)围绕过程进行组织是再造的核心思想。（3）对企业结构进行再造(4)运用计算机、网络通信等信息技术