北重目标业务流程优化设计报告5-汉普

业务流程优化设计报告内蒙古北方重型汽车股份有限公司BPR项目文档作者：汉普北重项目组咨询顾问创建日期：2000年10月28日更新日期：2000年月日控制编码：NHL/002当前版本：V1.0提交人：汉普管理咨询有限公司审批签字：北重公司项目负责人汉普公司项目负责人拷贝数量____1______北重-汉普NHLBPR项目目标业务流程优化设计报告2000/10/282文档控制更改记录日期作者版本更改参考2000/10/28孔宇、周月蟾、赵彬、姚泽朋1.0没有前面的文档审阅姓名职位签字王玉荣BPR总监分发人员编码姓名地点和位置1戴有康信息部234北重-汉普NHLBPR项目目标业务流程优化设计报告2000/10/283目录文档控制.......................................................................................................................2更改记录................................................................................................................2审阅........................................................................................................................2目录...............................................................................................................................3文档设计说明...............................................................................................................4业务流程分析与诊断...................................................................................................5NHL的业务特点.....................................................................................................5问题分析................................................................................................................6影响经营绩效的关键业务流程..........................................................................10目标业务流程优化设计.............................................................................................11核心思想与总体思路..........................................................................................11目标业务流程优化设计的原则..........................................................................12目标业务流程优化设计的目标..........................................................................12目标业务流程的具体建议..................................................................................13目标业务流程图..................................................................................................14持续改进.....................................................................................................................15北重-汉普NHLBPR项目目标业务流程优化设计报告2000/10/284文档设计说明《业务流程优化设计报告》是在对内蒙古北方重型汽车股份有限公司（以下简称NHL）进行业务流程描述的基础上，依据业务流程重组的管理理念、思想和方法完成的。目标流程优化设计是在NHL项目组、企业各部门的大力配合下，运用业务流程重组的基本原则、结合ORACLE系统及解决方案、NHL各部门对ERP系统的需求和实际情况、结合管理模式设计中的组织结构调整等因素，对NHL的目标业务流程进行优化，交予目标流程使用部门与相关部门进行讨论，形成修订稿后，再经目标流程使用部门审定而形成。北重-汉普NHLBPR项目目标业务流程优化设计报告2000/10/285业务流程分析与诊断NHL的业务特点今天，全球经济的迅速发展，客户（Customer）越来越挑剔、对产品个性化要求日益增长，企业竞争（Compete）与市场竞争越来越激烈，各种情况变化(Change)越来越快、越来越意想不到，这三大要素结合在一起（简称为“3C”），已经成为我们这个时代的主要特征。为了适应这三大变化，要求企业真正面向客户，在交货期T（Time）、产品质量Q(Quality)、成本C(Cost)、服务S(Service)等各方面满足客户需要，并不断提高客户的满意度。与英国TEREX合资的北方重型汽车有限责任公司成立于一九八八年，一九九九年十一月改制为内蒙古北方重型汽车股份有限公司。NHL是一个多品种、小批量、离散型产品的生产类型企业，生产非公路重型自卸汽车与工程设备，是中华人民共和国境内最大的唯一生产同类型系列产品的国家级“重点高新技术企业”，国内市场占有率在80%以上，产品出口蒙古、巴基斯坦、新西兰等国，是中国最大的系列化矿用汽车生产基地。企业具有三大系列17种产品，每种产品零件种数平均在四千种左右，产品组成由企业自制件、国外采购件、国内采购件装配而成、企业的生产模式是按订单与预测相结合来组织生产，产品结构复杂，技术含量大，技术覆盖面大，生产组织庞大，加上客户要求的越来越多的个性化产品，就要求企业内外部供应链的组织都必须非常严密，才能确保满足客户TQCS的要求。由于以上业务特点的存在，使NHL的业务管理流程相对于其它机械加工厂要复杂的多。NHL在长期的生产实践中总结出一套行之有效的管理方法，使企业经济效益和各项指标年年增长，在激烈的市场竞争中保持行业领先的地位。但是，随着企业生产规模的逐年增长，原有的依靠手工传递信息的管理方式出现不少问题，由于信息滞后，各级管理者难以及时掌握来自企业方方面面的信息，造成大量“事后管理”现象的发生，增加了管理成本。以下详细地分析NHL业务管理中表现出来的主要问题。北重-汉普NHLBPR项目目标业务流程优化设计报告2000/10/286问题分析NHL坚持“外圆内方”管理模式，总体管理思想基础较好。事业部制的管理组织结构，在企业的不断改革中发挥了积极作用，部门内部管理良好。但是，随着市场经济趋向客户化及公司规模的不断发展，企业在面向客户和提升经济效益的同时，也暴露出一些深层次的管理问题：流程分割、不畅通，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。成本核算的基础较差，缺乏成本控制，压缩成本的潜力很大。各部门不是以企业面向客户为总体最优目标，而是以部门工作内容为目标，不利于提高企业整体的市场竞争力。具体表现在：信息流方面问题A：企业内外部信息流不畅通问题B：企业内部数据共享性差例如：1.企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计BOM不能用，生产计划和工艺共同形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十件无处可归的零件。出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前许多管理人员围绕BOM的不统一问题，需要在产品出厂前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的处理问题的时间，大约占日常工作量的60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。2.从TEREX备件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，以便用户了解和向客户解释，散件情况也如此，对订货的进展情况也不了解3.售前有关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，售后的用户手册与出厂的车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文的，给客户造成不便4.国产化部的最新国产化明细其他部门不了解，不能信息共享5.有的装配工艺中的编号CAL******缺乏与设计OPL的对应北重-汉普NHLBPR项目目标业务流程优化设计报告2000/10/2876.商务部对客户定单产品的生产进度不了解7.生产控制部计划与制造部的生产件之间信息尚存在较大的差异，据制造部反映，月生产计划，每月漏件10%8.作生产计划的部门无法获得国内外采购定单执行信息，影响排产9.具体操作上的问题，引起信息不畅如：入库件信息填写不全，缺少计划单号，无法跟踪到货状态如：出厂整车中的关键件的系列号没有标记，没有建立相关文档，维修缺乏依据如：一批产品，几个令号，工作时分辨不清10．商务部已积累的有关用户信息，如某台车上的发动机编号，应让有关部门共享物流方面问题A：物流畅通性差问题B：生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少问题C：业务流程中有些环节不严密，漏洞多例如：1.零件加工过程中必要的刀、卡、量具、模具与其他工装没有时间准备，影响加工进行2.库房的退货的发运，国内配套件，在库房滞留时间长，如需国产化部提供单据，才能完成退货，工作协调存在问题3.散件到厂后，应及时按批录入，有的产品已下线，散件还未办理入库4.索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考核（备件部对备件有索赔发运时间）5.生产计划中的总装配套计划、配套程序应按装配先后程序下库房出库计划，如下10台车，在时间上、先后程序上没有规定，应与技术性的部门配合给予指令（仓库管理部门要求按不同的生产提前期投料！）6.缺乏较为接近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺乏积累与专门的修正7.通用工具、量具、刃具计划的编制，目前是按以往常用品种作计划，自制当件与国产需要的非以往品种，要预提需求，纳入计划8.库房和三个车间（机加、结构件、总装）的零件流通卡（零件控制卡），有外协工序（如淬火、镀铬等）时，计算机打印的为主卡，外协用的零件控制卡（手工书写）为副卡，由于主副卡之间没有联系，（主卡有编号，副卡没有编号及分号）使零件位置、数量造成混乱9.国产化件外验后，经过偏差批准同意入库，装配发生问题，没有人签字（没有责任人），由于没有人来判定该件不合格，又回到库房，产生往复循环的过程，造成冗余工作10.总装时觉得轮胎不合格，在库房提走一个（用借条），该轮胎还在帐上，并未及时补办出库手续，造成库房管理混乱，占用库存资金，同时还给计划造成模糊