如何提高工作效率.

如何提高工作效率?如何提高工作效率？时间就是生命!如何提高工作效率？效率就是金钱!如何提高工作效率?提纲：一、重点管理之“二八定律”二、时间管理之“四象限法则”三、PDCA循环法四、合理授权重点管理之“二八定律”二八定律的理论来源：1897年，意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。在调查取样中，发现大部份的财富流向了少数人手里。同时，他还从早期的资料中发现，在其他的国家，都发现有这种微妙关系一再出现，而且在数学上呈现出一种稳定的关系。于是，帕累托从大量具体的事实中发现：社会上20%的人占有80%的社会财富。重点管理之“二八定律”20：80定律主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。就字面意义来看，这法则是说，你完成的工作里80%成果，来自于你所付出的20%。因此，你只要集中精力处理工作中比较重要的20%的那分，就可以解决全部的80%。重点管理之“二八定律”二八定律在管理中的运用：一是企业主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少数带动80％的多数员工，以提高企业效率。二是抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三是管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。四是经营者要抓住20％的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。重点管理之“二八定律”二八定律在管理中运用的误区：二八定律在管理中的运用的前提是：人的精力与时间是有限的，企业的资源是有限的。我们在运用二八定律时一定注意：我们强调先做好20%的工作，并不是不做80%的工作，只是在有限的时间、精力与资源的情况先做好20%的工作，在做好20%工作的前提下，再去做那80%的工作。重点管理之“二八定律”应用80:20定律，你必须学会：■寻求捷径，而非全程参与；■练习用最少的努力去控制工作、生活；■选择性寻找，而非巨细无遗地观察；■在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现；■完成最重要的工作，不必事必躬亲；■……特别提醒：我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。时间管理问题。你是否同时在进行几个方案，但似乎无法全部完成？你是否因为顾虑其它的事情，而无法集中精力来做目前的事？如果工作被中断，你是否特别生气？你是否每天回家的时候都是筋疲力尽，有觉得好像没做什么事情？你是否觉得老是没有什么时间做运动或者是休闲，甚至是只是随便玩玩都没有时间？对于以上的这些问题，只要有两个回答是“是”的话那你的时间管理就有问题了。时间管理我们经常遇到这样的问题？1、电话又响了，有急事的、请示的、投诉的、朋友聊天的等等都是不得不接的电话。可是，手头上正在写一个计划，一个上午了，还没写几个字……2、最近领导分配了好多事情需要做，一起堆进来，我都不知道怎么办，这个也说马上要交，那个也说马上要交，我有不是三头六臂。3、整天就像救火车，哪里有火情就往哪里赶，可是天天忙救火，就没有时间静下来想想，“火灾”从哪里来？时间管理“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，分为四个“象限”：一、既紧急又重要（如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）二、重要但不紧急（如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等）三、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、部门会议等）四、既不紧急也不重要（如上网、闲谈、邮件、写博客等）时间管理重要性紧迫程度一：重要而且紧急二：重要但不紧急三：不重要但紧急四：不重要且不紧急时间管理重要性紧迫程度一：重要而且紧急1、紧急状况、迫切问题、限期完成。2、一会儿要参加重要会议。3、与客户沟通要做合同。4、准备事项。二：重要但不紧急1、准备工作、编制计划、维持关系。2、去拜访VIP客户。3、计划给员工进行培训。4、回访客户。三：不重要但紧急1、造成干扰的紧急事件。2、打若干个沟通的电话。3、帮助客户解决一个难题。四：不重要且不紧急1、处理一般性文件。2、看电视消磨时光。3、归档本周所有文件。时间管理第一象限：没什么好说的，立即去做！我们工作中的主要压力来自于第一象限，其实第一象限80%的事务来自于第二象限（重要但不紧急）没有被处理好的事情，也就是说这个压力和危机是自己给自己的。所以关键是尽可能解决多的来自第二象限的事情才能是的压力减缓。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。时间管理第二象限：有计划去做！不能因为不紧急就不去解决它。我们应该第一时间将任务进行分解，然后一个一个解决，并制定时间表，在规定的时间内完成就不会让第二象限的事情偷溜到第一象限中去。荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。时间管理第三象限：交给他人去做！第三象限的事情是我们忙碌而且盲目的源头。最好的方法是放权交给别人去做，或者通过委婉的拒绝以减少此类事务的发生。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。时间管理第四象限：尽量别做！当你疲惫的时候，可以通过一些不重要的而且不紧急的事情来调整戏台和身体，但是不要在这个象限中投入过多的尽力，否则就是浪费生命了。但我们往往在忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。时间管理重要性紧迫程度一：重要而且紧急20%－25%二：重要但不紧急65%－80%三：不重要而且紧急15%四：不重要且不紧急1%成功的时间分配管理PDCA循环法四、PDCA——最基本也最好的工作方法1、PDCA的含义：P（Plan)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D(Do)——执行。执行就是具体运作，实施计划中的内容；PDCA循环法C(Check)——检查（或确认）。检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距。分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A（Action)——调整（或处理）。包括两个内容：成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为下一个PDCA循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。PDCA循环法APCDAP更高的水平CD目标的水平现在的水平PDCA循环法PDCA循环的特点：1）周而复始2）逻辑组合（整体与子体系）3）螺旋式上升PDCA循环法PDCA的模式“四个阶段”和“八个步骤”1、计划阶段1）分析现状，发现问题2）分析问题中各种影响因素3）分析影响的主要原因4）针对主要问题，采取解决的措施PDCA循环法使用5W1H——（WHY）为什么要制定这个措施？——（WHAT）达到什么目标？——（WHERE）在何处执行？——（WHO）由谁负责完成？——（WHEN）什么时间完成？——（HOW）怎样执行？PDCA循环法2、执行阶段5）执行，按实施计划的要求去做；并保存每步实施的记录PDCA循环法3、检查阶段6）检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；确认是否按日程实施以及实施项目是否能按计划达成预定目标值。PDCA循环法4、调整、总结阶段7）标准化。把成功的经验总结出来，水平展开到其他方面，并进行标准化工作；8）把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去。合理授权五、合理授权合理授权会控制的人是英雄，会授权的人是教练教练是什么样的人呢？系统的管理者授人予渔的人提供可能的风格与工具的人可以促进学习的人好的听众提出问题的总结者摇旗呐喊，鼓舞人心的人解决问题的合作者合理授权先分析哪些工作可以授权？1、授权那些日常和必须要做的事情。这些工作你已经做了一遍又一遍，并且你对它非常了解,你知道这些工作所存在的问题、所具有独特性以及具体操作的细节。合理授权2、授权专业性强的事情。要让你的需要和员工的技能相适应，利用他们的才华，而你可以把时间用在其他事情上。3、授权你已不需要的工作。你手下的任何一个人都可以把它干好。4、授权发展机会。作为管理者你首要的职责是让你的员工有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。合理授权我的授权出麻烦了！非常有效率地去完成一件根本就不应该去做的事情，是最无用之举。——彼得·德鲁克合理授权授权陷阱：1、把不该授权的工作授权！包括：人事和机密事务；制定政策的事务；危机问题；授权员工的发展问题。合理授权2、偏好授权给最有能力的人这样做唯一的问题是不能使整个团队有发展。如果有能力的人病了或是离开了团队，那么会发生什么呢？合理授权3、把自己不喜欢的工作推给别人如果你不喜欢的工作在你的职责之内，你必须亲自完成它，即使你的下属可以胜任。也可以完成艰巨的任务，你的下属将因为你没有将此工作强压给他而更加敬重你。合理授权4、授权工作而没有赋予权力。权力太大，会构成权力过剩，导致滥用职权；权力太小，下属无法完成你的任务。合理授权5、对授权的工作要求尽善尽美。让员工最难堪的事——自己做完的事上司又重做一遍，他们会觉得很沮丧，你的完美心理破坏了上下级之间的关系和相互信任；完美心理还会导致另一个错误就是把一项任务限制得太死，以致于员工做决定时只有很少的回旋余地。合理授权6、不把自己喜欢的事授权他人去做。你必须集中精力做只有你才能完成的工作，如果你的下属看到你把轻松愉快的工作留给自己而把不好的工作留给他们，这从道德上说是不好的。你的职责就是做你该做的工作而不是你喜欢的工作。合理授权放手不等于完全放弃！授权后要花时间去检查布置下去的工作，还有的上司不愿意批评人，对员工的问题常用好意来猜测，比如：“这项工作也许我没有交代清楚。”“也许这项工作不太现实。”不和下属分析做得不好的工作，对下属不公平，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在问题，所以会一再犯同样的错误。合理授权我应该授权给谁呢？天下第一要务——找替手！——曾国藩合理授权授权之前先问自己几个问题：你的员工他们都具有什么样的专业知识；他们都有哪些特殊能力；他们的兴趣是什么；他们的缺点是什么；他们在哪些方面的工作能力较强；他们了解授权吗；他们能否接受激励和委托的工作呢？合理授权你都有些什么样的员工？将你的员工进行分类：A、精兵强将B、循规蹈矩者C、新手合理授权我应该采取哪种授权方式？管理+监督：此种方法适用于缺乏经验的新手，他们需要向他们传达每一阶段的工作任务。教练：这种方法适合用在循规蹈矩者身上；服务员：这种方式适合你手下的精兵强将。合理授权授权方式——员工类型管理+监督——新手教练员——循规蹈矩者服务员——精兵强将谢谢大家!