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第一章1．工作分析：是指通过全面了解，获取组织以及工作有关的的详细信息，对组织中各项与工作相关的内容和职务（工作）规范进行研究和描述的系统过程。2.基于组织层面的工作分析与基于岗位层面的工作分析的区别？a.视觉上不一样，组织层面的工作分析师站在企业的宏观视角，从全局的角度出发对组织的整体要素进行考查分析，而岗位层面的工作分析则是站在微观的视角，从企业最小的组成单元---岗位的角度出发对具体的岗位各要素进行考查分析。b.对象和内容不一样，组织层面的工作分析的研究对象主要包括组织结构、流程和岗位体系。岗位层面的工作分析的研究对象主要是具体岗位的各个要素，包括岗位的职责、任职资格等方面。3.组织结构：就是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间建立的一种人和事、人与人的相互关系。4流程是指完成某一目标（或任务）而进行的一系列有序活动的集合。5岗位，即职位，是指某人所从事的职责及任务的规定。6组织层面的工作分析内容组织结构优化：组织诊断；职能划分；部门设置；管控模式流程再造：需求分析；价值分析；关键流程选择；流程优化。岗位再设计：岗位分类；岗位分级；岗位体系优化。7岗位层面的工作分析内容1.What做什么？（工作活动）任职者要完成的工作活动是什么？（加工什么样的材料）这些活动产生什么样的结果或产品？工作结果要达到什么样的标准？2.Why为什么？（工作目的）工作目的是什么？与其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？3.Who用谁？（任职资格）身体素质、心理素质和个性特点；知识和技能、经验；教育培训以及其他条件4.When何时？（工作时间）哪些工作是在固定的时间完成？什么时候？哪些工作是每天（周、月）必做的？哪些工作是无固定时间做的？如何安排时间？5.Whom与谁？（相关人员）与谁合作？向谁提供工作信息、工作结果？向谁请示汇报？可以指挥、监督谁？6.Where在哪里？（工作环境）地点（室内外）、温度、湿度、光线和噪音；工作危险性，相关的职业病；工作群体人数，人际交往的多少、频率，环境稳定性。7.How如何做？（工作目的）工作活动的一般程序怎样？使用哪些工具、设备？涉及到哪些文件、记录？有哪些重点控制的环节？8．什么是虚拟化组织？虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。9．组织层面工作分析的作用实现战略传递：确定合适的组织结构；优化业务流程；设立合理的岗位体系提高企业竞争力：决策上：制定明确的工作目标；管理上：明确目标与任务完成时间及效果；操作上：建立和合理的分工合作体系10．组织结构优化的原则：目标统一性原则；分工与协作原则；管理幅度原则；责权利一致原则；命令统一原则；集权和分权相结合原则。11．组织结构诊断（对组织结构价值的概论）a效能:是指实际产出与预期产出的比例b效率：是指实际产出与实际投入的比例c安全：是指现在对未来的投资12．组织结构优化的程序与内容（1）确定组织结构优化目的组织结构必须能够支撑企业的战略实施；组织结构的具体优化必须考虑到所属行业的要求；组织结构的优化可借鉴行业内优秀企业的成功做法；组织结构的优化还必须结合企业的现状，要能够满足企业的发展要求。（2）职能分解与优化职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的基本要求：业务活动的独立性；业务活动的可操作性；避免重复和脱节（3）组织结构框架优化专业细分；组织形状；权力分配；部门设置（4）管控、协调关系的确立三种管控模式：财务管控型、战略管控型、运营管控型（5）运行保障调整管理规范的完善配套规章制度的调整人员配备与培训（6）反馈与修正13．流程是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列有序的活动的集合。14．流程的分类业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，是业务和业务之间的传递或转移的动态过程。管理流程是管理工作之间的传递或转移的动态过程。15．什么是流程再造？是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本的再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。16．流程再造的功能（作用）（1）整合跨职能流程（2）强化对客户有价值的业务流程（3）强化企业风险管理（4）优化与节约成本17．业务流程再造的步骤（1）在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出只要的变更建议，对所提出的建议进行深度分析与比较，上报企业的高层领导以征求其看法和意见。（2）经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案。(3)当新的业务流程方案拟定且描述后，需要对拟定的方案进行验证。（4）试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广。18．业务流程再造的方法清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化——Automate19．岗位设计：是对组织的岗位配置情况以及岗位自身的要素进行规范、优化、确定的过程。20．工作内容设计：包括五个方面工作的广度；工作的深度；工作的完整性；工作的自主性；工作的反馈性21．岗位再设计的基本原则（理解）a因事设岗原则：从理清该做的事开始，“以事定岗、以岗定人”。岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。b整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。c最少岗位数量原则：应在满负荷的前提下设置岗位，以节约人工成本和提高工作效率。d规范化原则：岗位名称、职责范围、任职条件等均应规范。e一般性原则：岗位设置是以一定任务量为前提的，任务量超出一定的限度，就要增加岗位或人员。在设置岗位时，应当考虑一般情况下的工作量f利于个人职业发展原则：岗位设置要考虑员工的职业发展，为员工提供职业发展通道。G系统原则H动静结合原则I能级原则J客户导向原则22．激励型岗位再设计方法A工作扩大化B工作丰富化C工作轮换指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。工作轮换优点：有利于促进雇员对组织不同部门的了解；有利于提高雇员的解决问题能力和决策能力；有利于部门之间的了解和合作。缺点:增加了训练员工的成本；员工在转换工作的最初时期效率较低。岗位层面工作分析23．实施工作分析的时机选择A组织体制上的变革B组织结构上的变革C新技术、新方法、新工艺的产生24．工作分析的主体（理解117-118）（一）工作分析实施主体的选择A人力资源部门B各部门C组织外部的咨询机构（二）工作分析参与人员扮演的角色25．工作分析的原则A目的原则B经济原则C系统原则D岗位原则E应用原则F动态原则26．工作分析的基本流程A确定工作分析的目的，以决定收集信息的类型及收集方法B调查相关的背景信息C选择有代表性的职位进行分析D收集相关信息，进行分析E对工作分析的对象进行调整、优化、规范F与相关执行者进行成果的反馈27．适用于各种类型的基本工作分析方法（一）访谈法A含义：是指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，并在此基础上形成工作分析结果的一种方法。B优点：可以对工作的相关内容有深层次和详细的了解；应用面广，可简单迅速收集各方面的信息；增强对有关信息具体而准确的理解；有助于理解单方面观察不易发现的情况和问题；通过与任职者沟通，可以缓解其工作上的压力。缺点：访谈技巧性强，需专门的培训；费时间、成本高；信息容易被扭曲；员工会夸大或弱化工作职责。（二）观察法A含义：指有经验的工作分析调查人员亲自到工作地点观察，并以标准格式记录某一时期工作的内容、形式和方法，在此基础上作进一步的分析、归纳，以达到工作分析目的的一种方法。B优点：通过直接观察获取信息，有助于分析人员全面深入了解工作要求，特别是那些工作内容主要由身体活动来完成的工作。缺点：对于观察记录的内容、方法，需要对观察者培训局限于短期、重复循环的工作；工作员工较难接受。（三）问卷调查法A含义：指采用调查问卷来获取工作分析的信息，并通过对问卷加以归纳分析，实现工作分析目的的一种常用方法。B优点：费用低、速度快、节省时间；调查范围和适用面广；信息容易数量化，便于计算机数据处理；缺点：调查问卷的设计、编制难度较大，费时、费力；由于缺少交流、沟通，单方面填写问卷可能导致误解；调查质量取决于被调查者的配合的态度。28．适用于以体力劳动为主的岗位工作分析方法（1）方法研究：是一种对现行作业系统进行记录和分析，寻找最经济和最合理的工作程序和操作方法的管理技术。（2）方法研究的操作流程A选择研究对象B确定研究目标C记录现行方法D信息分析整理E设计使用新方法F实施新方法29.以人为基础的系统性工作分析方法（一）职位分析问卷法PAQ（二）工作要素法JEM1．含义：从对工作成功产生显著作用的行为特征的角度，或者结合工作相关的个人特征来定义工作要素（任职者特征）；针对不同的工作，确定工作要素特征。优点：JEM开放性程度高，可以根据特定工作比较准确提取个性化的工作要素；操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性；JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。2．缺点：初步确定工作要素时，过于依赖分析人员来总结要素；评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制；在工作要素评价时，没有一定的客观标准。30.以工作为基础的系统性工作分析方法（一）管理职位分析问卷法MPDQA含义：与PAQ相似，MPDQ是为分析管理者的工作而专门设计的高度结构化的问卷。它包括与管理责任、约束、要求和其他多方面职位特征相关的208个问题。分为13中类型。B优点：适用于不同组织内管理职位的分析；为管理工作所需要的培训和评估管理工作提供了基础；为薪酬制定提供了有力的依据；确立了员工升迁与绩效评估的基础。缺点：缺乏灵活性；耗时、效率低；易夸大工作责任，脱离实际。（二）关键事件法CITA含义：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件；指通过关键事件确定关键的工作任务以获得工作上的成功；关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息后，对岗位特征和要求进行分析研究的方法。B关键事件法记录的内容导致该事件发生的原因和背景员工的行为哪些是特别有效或多余的关键行为的后果员工能否支配或控制以上后果C优点：焦点集中于可观测、测量的关键职位行为上；可以确定行为任何可能的利益或作用；对员工绩效评估、培训需求识别的作用明显。缺点：费时、费力；对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平；不能提供完整的工作描述。（三）功能性工作分析法FJAA含义：它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定职务分析的内容；所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事的关系，通过反映他们之间关系的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。B优点：对工作内容进行详细彻底的描述，对培训的效益评估极其有用。缺点：相当费力气、费时间C分析要素①FJA的职能等级；②职业域；③句法分析技术④人员指导尺度⑤人员特性（四）工作任务清单分析法TIAA含义：是一种典型的工作倾向性工作分析系统。B优点：信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。所需费用较少。难度较小，容易为任职者接受。缺点：对“任务”的定义难以把握；使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作；整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐；任职者在填写时，容易受到