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以纯集团有限公司-东兴制衣管理内部培训资料06.61如何科学数据分析平衡生产线生产线平衡服装制作需经过纸样、裁剪、黏朴、车缝、钮门、整烫、包装等多个部门，而每个部门的工作，都有少则几个多至上百个的操作工序所组成，生产中把这些工序组合成多个制程，并将制程连合成一条条的生产线。从总体看，每个关联部门的链接就是一条整体的生产线。广义来讲，生产线平衡也应该含盖部门与部门之间的平衡。而所谓的生产线平衡，是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小、流动顺畅，减少因时间差所造成之等待或滞留现象。理论上是可以达致一个完全的生产平衡，但如果缺少监察和控制，这个平衡也不能维持下去。有很多因素随时都可能影向平衡，例如：作业员的表现高于或低于预测、缺勤率高、机器故障、质量方面的问题、生产前准备不足、疵布及裁片供应问题、物料欠缺等等。1)生产平衡目的a)物流快速(材料及制品)，缩短生产周期；b)减少或消除物料及半成品的周转场所，有效利用空间，避免隐藏问题；c)消除瓶颈，提高生产效率；d)稳定产品质量；e)提升工作士气,改善作业秩序。2)简易平衡分析法生产前的平衡编排不论如何完善，也只能说是一种理论上的平衡，如果考虑周详、准备充分，可使其平衡较为接近实际，但在生产中仍需要作实际调整。a)通过电子看板显示的每时段产量或流水线中的在制品堆积找出瓶颈。b)了解瓶颈原因，是品质问题则及时找出原因预以解决；如果是速度与时间达不成平衡，可采下列方法。c)利用秒表测出瓶颈工位的实际作业时间。如果该工位由几个工序组合，就需要测出各工序的作业时间并加总。注：秒表记时是记录从作业员拿取制品开始，到车缝完成后放下制品结束这一过程的正常作业时间，计时过程中如有作业以外的停顿时间则不记入内，同一工序可记录三次并算出平均时间d)计算出该工位的实际生产能力。工位实际生产能力＝(工作时间/工位操作时间)*注：宽放率也叫或浮余率等，工作中的宽放主要包括作业宽放与人的宽放，作业宽放：是指材料、机械、工具、方法等，在连续作业中偶然会产生的异常或失误而导致的非正规作业时间，例如：断针、换线、疵布、工具掉地、车缝停顿次数变多等。人的宽放：因身体上的需要而中断工作的时间，如：上洗手间、饮水，因身体疲劳而降低了工作速度。这些宽放按一定的比率外加，通常为实质时间的以纯集团有限公司-东兴制衣管理内部培训资料06.6210%-15%左右。e)将瓶颈工位的实际生产能力与目标产量对比，即可明确显示瓶颈的工位对目标产量的影响程度，依此而作适度的改善或调配。例子：某小组之工作时间为8小时，目标产值158件。秒表测出瓶颈工位的实际作业时间为3.28分钟，宽裕率为20%，要清楚计算出瓶颈程度。瓶颈工位实际生产能力＝(8*60)÷(3.28+(3.28×20%))＝122件瓶颈工位实际能力与目标差距＝158－122＝36件上述方式较为简便，能快速地发现瓶颈，明确计算出实际产能与差异，可使现场管理人员对瓶颈作有的放矢的适度改善。但此方式只适用个别瓶颈的调节，如要对整条生产线作明确的了解，必须运用『生产线平衡分析法』。3)生产线平衡分析法『生产线平衡分析法』需要对整条生产线的各工位进行秒表计时，通过计算并制成图表，并进行生产线平衡改善。a)将生产线的各工位工作内容按顺序填入『生产线平衡分析表』内。(图2-5)b)用秒表测算出每个工位中各工序的实际作业时间，加总各工位工序的时间并记入平衡表(时间以分钟为单位)。c)依各工位实际作业时间划出柱状图。d)在最高时间的工位顶端划一条横线，并用斜线划出不平衡损失部份。e)计算出不平衡损失时间。(不平衡损失＝(最高工位时间×总人数)－(生产线实际作业总时间)图例：不平衡损失＝(3.50×10)－25.28＝9.72分钟f)计算生产线平衡率。(生产线平衡率＝实际总时间÷(最高工位时间×总人数)图例：生产线平衡率＝25.28÷(3.50×10)＝72.2%g)计算不平衡损失率＝1－生产线平衡率＝1－72.2%=27.8以纯集团有限公司-东兴制衣管理内部培训资料06.634)生产线平衡改善运用『简易分析法』找出瓶颈，或是用『生产线平衡分析法』划出分析图后，生产线的平衡状况已清楚地呈现出来，有了明确的目标后，就需要通过有效的改善，来减少平衡损失提高平衡率。生产线的平衡改善，在于消除瓶颈。现场管理人员如缺乏对改善技法的了解，出现瓶颈时，只用全能工或增补人员来解决，这是一种应急或弥补，而不是改善。为彻底消除出现的瓶颈，还需要进行有效的改善。a)作业分割：将瓶颈工位的一部分作业分割出来，由工时较短的工位协作。图例中的瓶颈，就可用此方法予以解决。由(工位1)纳膊、埋夹的作业员协助(工位2)的上袖工序，(工位6)的工序分割给(工位7)来协助(图2-6)。作业分割仍需附合制品流向的原则。b)改良机械：通过改良或调换机械，改善原有工具及应用附件，以缩短作业时间。c)方法改善：运用工作简化法，『剔除』不必要的动作；『合并』微小的动作；『重排』作业工序或动作；『简化』复杂的动作，并对于有妨碍的布置或环境进行改善。平衡率：72.2%不衡損失率：27.8%不平衡損失(分鐘)：9.725.04.54.03.53.02.52.01.51.00.5制程序號12345678910合計制程工序納膊埋夾上袖燙膊夾袖圈衫腳上外領駁襟領落裡運襟邊間襟邊明線上內領運反後叉間明線運袖口釘帶條反衫單針間前中邊摺間衫腳寬線實際時間(分鐘)2.023.012.242.432.253.502.152.562.372.7525.28實際時間不平衡損失時間生產線平衡分析表(改善前)以纯集团有限公司-东兴制衣管理内部培训资料06.64d)提高技能：运用工作教导，提升作业员技能。e)调换作业员：调换效率较高的熟练作业员。通过利用作业员的不同效率，来达到平衡一项操作的目的。f)增加作业员：上面的几项都做了，还未达到理想，就得考虑增加人手来解决瓶颈。5)生产负荷计算生产线负荷是指生产线所能存担的实际生产能力，负荷的计算可用于生产线人员安排、排工、产期预算等。计算是生产计划及管理的一种重要手段，可根据不同的条件，得出多种结果,例如：1)生产线人数计划；2)产期预算；3)碎料与缝合的人员分配；4)加班安排等。计算中非常重要的两项数据，就是标准时间与宽裕率。标准时间是计算的根本，而宽裕率能使计算切合实际能力。计算结果之准确性越高，计划管理也就越有效。a)计划人数假定生产某款机恤，已有下列各项基础数据，要计算出所需的作业人数：数量＝2250件车间产期＝12天标准时间(GSD)＝138.69分钟每日工作时间＝480分钟预计效率＝85%作业员缺勤率＝5%平衡率：89.4%不衡損失率：10.6%不平衡損失(分鐘)：3.005.04.54.03.53.02.52.01.51.00.5制程序號12345678910合計制程工序納膊埋夾上袖燙膊夾袖圈衫腳上外領駁襟領落裡運襟邊間襟邊明線上內領運反後叉間明線運袖口釘帶條反衫單針間前中邊摺間衫腳寬線實際時間(分鐘)2.522.522.242.432.252.832.812.562.372.7525.28實際時間不平衡損失時間生產線平衡分析表(改善後)以纯集团有限公司-东兴制衣管理内部培训资料06.65Ⅰ)每日所需产量＝数量÷车缝产期＝2250÷12＝188件Ⅱ)所需作业人数＝日产量×标准时间÷工作时间÷预计效率＝188×138.69÷480÷85%＝64人Ⅲ)人均时间＝标准时间÷作业人数＝138.69÷64＝2.17分钟Ⅳ)计算出所需补缺勤员工的备用员工人数，假设备用工的效率为65%。备用工人数＝所需作业总人数×缺勤率÷备用工效率＝64×5%÷65%＝5人b)产期预算已有下列各项基础数据，计算出所需生产日期：数量＝2250件作业人数＝60人标准时间(GSD)＝138.69分钟每日工作时间＝480分钟预计效率＝85%作业员缺勤率＝5%Ⅰ)实际工作总时间＝工作时间×工作人数－((工作时间×工作人数)*缺勤率)＝480×60－((480×60)×5%)＝27360分钟(注：此时间为减去缺勤之实际工作时间)Ⅱ)每日生产数量＝实际工作总时间÷标准时间×预计效率＝27360÷138.69×85%＝168件Ⅲ)生产日期＝总数量÷日产数＝2250÷168＝13.4天c)碎料与缝合人员分配此方式只用于碎料及组件都在厂内生产，两组之人数可自由调配之工厂。已有下列各项基础数据，分配碎料与组件组人数：总时间GSD＝128.83；碎料(GSD)＝38.75分钟；组件(GSD)＝90.08分钟总工作人数＝60人碎料预计效率(达标率)＝88%组件预计效率(达标率)＝75%方法一：(不考碎料与组件组达标率的不同，平均分配人员)Ⅰ)人均时间(GSD)＝总时间GSD÷工作人数＝128.83÷60＝2.147分钟Ⅱ)碎料组人数＝装嵌(GSD)÷人均时间(GSD)＝38.75÷2.147＝18人Ⅲ)组件组人数＝组件(GSD)÷人均时间(GSD)＝90.08÷2.147＝42人Ⅳ)碎料组预计日产值＝碎料组人数*上班时间÷碎料(GSD)×碎料预计效率＝18×480÷38.75×88%＝196件Ⅴ)组件组预计日产值＝组件组人数*上班时间÷组件(GSD)×组件预计效率＝44×480÷90.08×75%＝168件方法二：(根据碎料与组件组达标率的不同，作更实际的人员分配)Ⅰ)碎料预计发生总时间＝碎料(GSD)×碎料预计效率(达标率)以纯集团有限公司-东兴制衣管理内部培训资料06.66＝38.75÷88%＝44.03分钟Ⅱ)组件预计发生总时间＝组件(GSD)×组件预计效率(达标率)＝90.08÷75%＝120.11分钟Ⅲ)预计发生总时间＝碎料预计发生时间＋组件预计发生时间＝44.03＋120.11＝164.14分钟Ⅳ)人均预计发生时间＝预计发生总时间÷工作人数＝164.14÷60＝2.735分钟Ⅴ)碎料组人数＝碎料预计发生总时间÷人均预计发生时间＝44.03÷2.735＝16人Ⅵ)组件组人数＝组件预计发生总时间÷人均预计发生时间＝120.11÷2.735＝44人Ⅶ)碎料组预计日产值＝碎料组人数*上班时间÷碎料预计发生总时间＝16×480÷44.03＝174件Ⅷ)组件组预计日产值＝组件组人数*上班时间÷组件预计发生总时间＝44×480÷120.11＝176件如果碎料与组件的预计效率(或达标率)差距较大，采用方法二的计算分配更切合实际需要。从下表的对比中可以明确看出，流水的平衡应从整体来规划调配。计算方法碎料人数组件人数预计碎料日产量预计组件日产量碎料组件平衡差异结果方法一1842196168组件少28件组件供应不足、碎料需等工方法二1644174176组件多28件组件、碎料基本平衡d)加班安排在实际生产中，通常会遇到因货期及排工的需要，在既定的生产组及作业人数的情况下，再限定了车间的生产日期，车间只好用加班来达成此目标。如有一定的条件数据，管理人员可以较实际地预算出所需的加班时间，作为实际安排加班的参考。例：现已有下列各项基础数据，计算出所需的加班时间：组件(GSD)＝90.08分钟作业人数＝44人预计效率(达标率)＝75%生产数量＝2250件预计日产值＝176件限定车间生产日期＝10天以纯集团有限公司-东兴制衣管理内部培训资料06.67Ⅰ)预计生产需要时间＝组件(GSD)×生产数量×预计效率(达标率)＝90.08×2250÷75%＝270240(分钟)＝4504(小时)Ⅱ)限定之正常上班时间＝限定车间生产日期×作业人数×正常上班时间＝10×44×480＝211200(分钟)＝3520(小时)Ⅲ)需加班总时间＝预计生产需要时间－限定之正常上班时间＝4504－3520＝984小时Ⅳ)人均每天加时间＝需加班总时间÷限定车间生产日期÷作业人数＝984÷10÷44＝2.24(小时)假定实际安排以每人一天加班3小时为宜，则可作下列具体加班安排：Ⅴ)一天加班总时间＝作业人数×加班时间＝44*3＝132(小时)Ⅵ)需加班天数＝需加班总时间÷一天加班总时间＝984÷132＝7.