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第一章工程建设项目管理第一节工程建设项目管理概述项目的概念：项目是指在一定的条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。项目的特征：1、项目的单件性或一次性。2、项目具有一定的约束条件，限定的质量、限定的时间和限定的投资这三个约束条件为项目的三大目标。3、项目具有生命周期。工程建设项目是以实物形态表示的具体项目，它以形成固定资产为目的。工程项目的特点：1、投资额巨大，建设周期长。2、整体性强。3、具有固定性。工程建设项目分类：工程建设项目按建设性质分：1、基本建设项目。一般以新建、扩建等生产能力为目的，可分为新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目。2、更新改造项目。工程建设项目按投资作用划分：为生产性建设项目和非生产性建设项目。生产性建设项目是指直接用于物质资料生产或直接为物质资料生产服务的工程建设项目。主要包括：工业建设、农业建设、基础设施建设、商业建设。非生产性建设项目主要包括：办公用房、居住建设、公共建设、其他建设。按项目规模划分：国家规定基本建设项目分为大型、中型、小型三类；更新改造项目分为限额以上和限额以下两类。基本建设项目的大、中、小型和更新改造项目限额的具体划分标准：1、按投资额划分的基本建设项目，属于生产性建设项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达到5000万元以上为大中型项目；其他部门和非工业建设项目，投资额达到3000万元以上为大中型建设项目。2、更新改造项目只按投资额标准划分，能源、交通、原材料部门投资额达到5000万元及其以上的工程项目和其他部门投资额达到3000万元及其以上的项目为限额以上项目，否则为限额以下项目。按行业性质和特点划分：竞争性项目、基础性项目和公益性项目。工程建设项目的层次划分：工程建设项目可分为单位工程、分部工程和分项工程。石油工业建设项目、单项工程、单位工程、分部工程和分项工程的划分：1、建设工程，在经济上实行统一核算，行政上有独立的组织形式并实行统一管理，编制和执行基层基本建设计划的单位。2、项目工程：为基本建设项目的组成部分，包括的工程内容范围介于建设项目与单项工程之间。项目工程专门适用于油（气）田建设工程，主要指以开发方案为依据划分的区块地面工程，油（气）田范围内的输油管道、天然气净化处理厂，5万千瓦以上的大型自备电站、给排水、供电、通信系统工程等。3、单项工程，有独立的设计文件（设计单元），建成后能够独立发挥生产能力和效益。4、单位工程，根据能否独立施工的要求，将一个单项工程划分成若干个单位工程，既是设计单体，又是建设和施工管理的单体。5分部工程，表明了建筑安装工程的结构和具体部位。6、分项工程，是最基本的物理单位内容，即通常所指的工程实物量。如土方工程的挖地槽、回填土、运土等分项工程，管道安装和组对、焊接、无损检验、试压等。工程项目建设程序是指工程项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。它们之间存在着严格的先后次序，可以进行合理的交叉，但不能任意颠倒次序。项目建设书是业主单位向国家提出的要求建设某一葜睥建设文件，是对工程项目建设的轮廓设想。项目建议书的主要作用是推荐一个拟建项目，论述其建设的必要性、建设条件的可行性和获利的可能性，供国家选择并确定是否进行下一步工作。项目建议书经批准后，可以进行详细的可行性研究工作，但并不表明项目非上不可，项目建议书不是项目的最终决策。可行性研究是对工程项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。工作内容：进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题；进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题；进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。可行性研究报告经正式批准后，将作为初步设计的依据，不得随意修改和变更。可行性研究报告经批准后，建设项目才算正式“立项”。工程项目的设计阶段：初步设计；技术设计；施工图设计。年度大、中型和限额以上新开工项目经国务院批准，国家计委下达项目计划。项目开工时间，是指工程建设项目设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次正式破土开槽开始施工的日期。不需开槽的工程，正式开始打桩的日期就是开工日期。铁路、公路、水库等需要进行大量土、石方工程的，以开始进行土方、石方工程的日期为正式开工日期。不能按期开工的，可顺延3个月，一共可办理2次顺延手续，共可顺延工期6个月，仍不能开工的，将取消该项目，重新办理立项手续。生产准备阶段内容：招收和培训生产人员；组织准备；技术准备；物资准备。竣工验收阶段：按国家现行规定，所有基本建设项目和更新改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准，即：工业项目经过投料试车（带负荷运转）合格，形成生产能力的；非工业项目符合设计要求，能够正常使用的，都应及时组织验收，办理固定资产移交手续。竣工验收的准备工作：1、整理技术资料；2、绘制竣工图。凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重新绘制；凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目以及有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图。3、编制竣工决算。建设单位必须及时清理所有财产、物资和未花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行情况，考核投资效益，报请主管部门审查。后评价阶段：项目后评价是工程项目竣工投产、生产运营一段时间后，再对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生动运营等全过过程进行系统评价的一种技术经济活动，是固定资产投资管理的一项重要内容，也是固定资产投产管理的最后一个环节。项目后评价的内容包括立项决策评价、设计施工评价、生产运营评价和建设效益评价。从以下三个方面对建设项目进行后评价：1、影响评价。通过项目竣工投产（营运、使用）后对社会的经济、政治、技术和环境等方面所产生的影响来评价项目决策的正确性。2、经济效益评价。通过项目竣工投产后所产生的实际经济效益与可行性研究时所预测的经济效益相比较，对项目进行评价。3、过程评价。对工程项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统分析，找出项目后评价与原预期效益之间的差异及产生的原因，使后评价结论有根有据，同时，针对问题提出解决办理。项目管理的概念：项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。项目管理的特点：每个项目具有特定的管理程序和管理步骤；项目管理是以项目经理为中心的管理；就用现代管理方法和技术手段进行项目管理；项目管理过程中实施动态控制。工程项目管理的概念：工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调的控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制、投资控制）为核心的管理活动。工程项目的质量、进度、投资三大目标是一个相互关联的整体。三大目标之间存在着矛盾和对立的一面，也存在着统一的一面。工程项目管理的任务：1、合同管理。建设工程合同管理主要是指对各类合同的依法订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择，合同条件的协商、谈判，合同书的签署；合同履行、检查、变更和违约、纠纷的处理；总结评价等。2、组织协调。3、目标控制，是项目管理的重要职能。4、风险管理。5、信息管理。6、环境保护。项目法人的组织形式：国有独资公司设立董事会。国有控股或参股的有限责任公司、股份有限公司设立股东会、董事会和监事会。（宏观、政策性的事情由董事会负责决策；具体、微观的事情由总经理负责决策。）建设工程监理制：职能：三控（质量、进度、造价控制）、三管（合同、安全、信息管理）、一协调（由监理出面协调建设单位、施工单位、设计单位之间的关系）第二节工程项目管理的组织组织的两种含义：一是组织机构，二是组织行为。组织的基本内容：组织设计、组织联系、组织运行、组织调整。组织构成要素：1、管理层次，是指从最高管理者到实际工作人员之间的等级层次的数量。管理层次通常分为决策层、协调层和执行层、操作层。2、管理跨度，是指一名上级管理人员所直接领导的下级人数。管理跨度的大小取决于需要协调的工作量，如果下级断＝数目按算术级增长，其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级增长。3、管理部门，部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织系统。4、管理职责。组织活动的基本原理：1、要素有用性原理，做到人尽其才、财尽其利、物尽其用，尽最大可能提高各要素的有用率。2、动态相关性原理，组织系统处在静止状态是相对的，处在运动状态则是绝对的。组织系统内部各要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥。3、主观能动性原理，组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来。4、规律效应性原理。工程项目组织管理模式：1、总分包模式，将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位的工作。2、平行承包模式，业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，并分别与各承包商签订合同。特点：该模式有利于业主择优选择承包商、有利于控制工程质量、有利于缩短建设工期，但组织管理和协调工作量大、工程造价控制难度大。相对于总分包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势。3、联合体承包模式，特点：1）对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工作的控制。2）对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅增强了竞争能力，同时增强了抗风险能力。4、合作体承包模式。特点：1）业主的组织协调工作量小，但风险较大。由于承包单位是一个合作体，各公司之间能相互协调，从而减少了业主的组织协调工作量。但当合作体内某一公司倒闭破产时，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险将由业主承担。2）各承包商之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。5、EPC承包模式，也称为项目总承包，是指一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计、材料采购、工程施工实行全面、全过程的“交钥匙”承包。6、Partnering模式，（伙伴关系），特点：1、出于自愿，参与Partnering模式的有关各方必须是完全自愿。2、高层管理的参与，参与各方共同组成工作小组，要分担风险、共享资源，高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。3、Partnering协议不是法律意义上的合同.4、信息的开放性，信息作为一种重要资源，对于参与各方必须公开。工程项目管理组织机构形式：1、直线制，特点：优点是结构简单，权力集中，易于统一指挥，隶属关系明确，职责分明，决策迅速。缺点是不设职能部门，领导没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。2、职能制，优点：强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。缺点是这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。3、直线职能制，优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。缺点是组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。4、矩阵制，优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。缺点是组织机构经常发生变动，稳定性