工程成本的设计过程控制与结算管理

房地产E网-房地产与物业管理实用资料库工程成本的设计、过程控制与结算管理一、工程成本设计管理1、目的：工程成本设计是工程项目部在施工生产中，以工程项目成本设计为重点，以市场为导向，以追求最佳经济效益为目标，以市场可以接受的产品为依据，把科学、先进的预测、计划、管理、控制、跟踪考核运用到项目施工的各个环节按先进、合理的原则制定目标成本，实行全员全过程的成本控制，动态的按内部控制目标价格进行成本核算，按期进行考核，竣工清算；以达到最大限度挖潜增效为目的的一种管理活动。成本设计是项目管理的根本着眼点，事先有目标、事中有控制、事后有考核、完工有效益，是成本设计的根本目的。2、适用范围：本工程序适用于公司承建的所有工业、民用建筑及机电设备安装、市政道桥等工程承包合同的签定与管理。3、成本设计的组织机构成本设计最关建的一条是领导重视，各级行政一把手必须亲自抓,同时必须建立必要的组织领导小组，形成成本设计管理考核的组织保证体系，组织机构由公司经理、主管付经理、总工程师、总会计师组成决策层。公司成本检查部、相关科室及项目经理组成管理层。项目部管理经理、项目工程师、预算员、成本员、工长、质检员材料员组成执行层。3.1、公司成立成本设计领导小组，由公司经理任组长，总会计师，总经济师，总工程师任副组长，组员分别由财务部、经营部，工程部，材料供应部门，技术部门，机械设备部门，劳动人事部门负责人组成。成本监察中心负责日常管理工作。房地产E网-房地产与物业管理实用资料库、工程项目部由项目经理任组长，经营副经理或主任会计师，主任工程师任副组长，组员由财务、预算，生产，劳资，材料技术，质量部门负责人组成。4、领导小组的职责（一）公司领导小组的职责4.1．负责指导检查考核工程项目部开展预测分析，制定目标成本，业务指导工作。4.2．建立健全各项业务基础管理，保证工程项目成本核算的规范化，程序化。4.3．建立内部控制核算价格体系。主要包括：劳务价格，材料采购价格，机械租赁价格，间接费用和管理费用包干标准。4.4．定期组织跟踪成本核实活动，发现问题及时纠正。4.5负责对工程顶目的成本、利润指标完成情况进行考核，验收、检查、奖罚兑现。4.6．负责公司综合成本、利润指标的分解。（二）项目部领导小组的职责4.7．编制项目部成本设计方案，层层分解指标，直到班组或个人。4.8.跟踪检查成本指标的完成，对成本管理中存在的问题,及时提出整改措施.4.9．月度组织成本指标完成情况分析会议，查找原因，制定整改措施。完善成本控制方法，提高成本管理水平。4.10．月度组织工程盘点、帐物的检查、成本核实，保证完成成本指标房地产E网-房地产与物业管理实用资料库的真实可靠。（三）各业务部门职责成本监察部：负责成本设计的综合工作。负责成本预测实施过程的监控、编制成本设计、指标分解，实施成本核算控制和监督检查考核措施，参与内部核算价格的制定收集整理成本资料，汇总分析成本的升降原因，为领导提供成本决策信息。负责制定经营承包管理办法，签定有关承包协议，参与成本设计方案的制定，指标分解落实，跟踪考核目标成本的完成，对竣工工程进行工程项目决算和成本考核工作。参与成本核实和考核兑现。市场部：组织编制工程（概）预算，提供成本设计所需要预算资料，负责招标测算和合同签定，参与内部核算、内部控制价格的制定。施工管理部：负责编制和落实施工计划，组织施工生产，控制成本，负责工程数量的计量验收，提供已完工程实物数量、产值统计报表。组织调查劳务价格，制定外包队劳务价格，负责提供成本设计所需要的人工费资料，负责人工费节约指标控制、考核、分析。工程技术部门：负责编制和落实施工组织设计；开展技术革新，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高劳动生产率，提供降低成本措施方案，保证工程质量和成本设计目标的实现。负责提供编制成本设计所需要的机械使用台班计划资料,分析考核机械使用完成情况,搞好机械使用费的控制.质量部门：负责工程项目质量的验收签证，指导工程项目开展质量自检、互检、交接检，分析质量事故对成本的影响，防止质量事故和返工损房地产E网-房地产与物业管理实用资料库失的发生。材料部门：组织调查市场材料采购价格，制定内部核算控制价格，编制和落实材料计划，加强计量验收和限额领料工作，负责材料费节约指标，分析考核材料节超情况。4、工程项目成本设计程序：成本设计的基本程序：工程项目成本设计程序一般包括：市场调查，预测分析，目标制定，计划编制，指标分解，跟踪控制，成本核算，分析考核。4.1、市场部提供中标工程的所有招投标文件、中标预算（预算书一份、电子版一份）、施工组织设计，特别是针对本项目工程投标的分析，根据分析所测定的利润点及降低预算明细。4.2、市场部提供中标工程施工预算。4.3、公司与项目经理签定的承包合同及企业下达的成本目标转交成本监察中心。4.4材料、机械、技术、间接费用、降低措施计划。4.5市场信息调查。主要包括：劳动力价格，材料供应价格，机械租赁价格，水电价格，国家宏观政策，新产品，新技术，新材料，新工艺应用等。4.6生产经营综合计划。4.7项目部基本情况。主要包括：工程建筑面积，结构类型，檐高及层数，工期，项目部人员结构，固定费用，变动费用以及同类型的项目历史成本资料。5、成本设计的主要内容：见工程成本管理办法6、成本设计书的评审：见工程成本管理办法房地产E网-房地产与物业管理实用资料库、成本过程控制：见工程成本管理办法8、成本控制措施：见工程成本管理办法9、成本核算9.1．公司为独立核算单位，全面审查汇总所属各项目经理部的成本报表，组织考核各项目经理部成本指标的落实，实行季度成本跟踪核实管理，并对各项目经理部的经营活动及工程成本，经济效益，进行预测控制。9.2．工程项目部按照承包合同，直接对公司负责，全面负责工程项目制造成本的核算、分析、汇总，申报工程项目预算成本与实际成本的盈亏，负责办理工程价款结算，对所属栋号承包队的工程成本进行监督考核和控制，负责各项上交利润，税金及有关费用指标．按工程项目成本结算期编制成本报表及有关成本分析资料，编制工程项目竣工成本决算表，严格工程项目成本开支标准和范围。配备专职成本员，负责成本核算工作。属于管理费用核算的项目不得列人成本。9.3．工程项目部直接费的核算，包括人工费，材料费，机械费，其他直接费，工程项目部应建立各种经济台帐，包括工日消耗台帐，材料消耗帐等，逐月消耗帐等，逐月考核，作为成本核算的原始资料。保证各种数据的真实性、准确性、及时性和全面性，为整个项目成本核算提供可靠的原始10、考核与分析：见工程成本管理办法10.2、考核方法：由公司考核领导小组、成本监察部负责月、季、年和竣工四个级段考核。定期进行考核，是为了通过日常监督检查，随时常握工程成本盈亏，以便房地产E网-房地产与物业管理实用资料库采取措施，确保工程项目最终成本指标完成，公司实行月度定向抽查，季度全面盘点跟踪考核制度。考核依据：按承包协议规定的内容进行。10.3、考核报告10.3.1、成本监察中心根据项目预算、项目竣工结算报告、项目承包任务书及项目实际成本，做出盈亏报告。10.3.2、项目管理绩效的奖罚兑现：公司根据项目预算、项目实际成本、成本监察中心盈亏报告计算项目预算管理绩效，兑现奖罚。房地产E网-房地产与物业管理实用资料库二、工程变更经济（洽商）索赔的管理1、对工程设计变更、施工工艺与施工情况不项符合的项目，预算人员参与、技术人员写出变更洽商。2、根据工程合同书、招标文件、国家法律、法令规定、政策文件以及双方来往信件、会议纪要及时收集，对照本工程合同及时提出索赔。3、变更确认后14天内，预算人员做经济变更工程价款报告。4、变更报告附加变更洽商、确认单等相关文件及资料，报监理审批。5、变更（洽商）增减帐归档，准备结算。三、结算资料的管理1.工程竣工后1个月，项目预算人员做出竣工结算。2.项目管理经理、预算人员做出分包结算。3.项目财务人员办理资产清偿。4.将以上资料报送成本监察中心复核。5.财务部编制竣工财务报告。四、附件：见工程成本管理办法房地产E网-房地产与物业管理实用资料库单项工程分包，工程造价在5万元—30万元之内的，由项目部自行招投标。2.单项工程分包，工程造价在30万元—100万元之内的，由公司组织三家施工单位进行招投标。3.单项工程分包，工程造价在100万元以上的，由公司组织五家施工单位进行招投标。（一）、公司组织选择分包商：1.根据招标工作内容，制定分包方案，确定候选分包商名单（施工管理部负责）。2.分包商资质审查：核查分包商提供的分包商资质文件，企业简介、资信状况等相关资料，确认其是否具备符合工程要求的资质能力。（施工管理部负责）。3.招标文件的编制：根据工程施工内容、范围、工期、质量、环境、安全等方面的要求，由施工管理部负责编制分包工程招标文件。4.发放招标文件：根据确定候选分包商名单施工管理部向其发放招标文件。5.回标：施工管理部向发放招标文件单位回收招标文件，并做好登记工作。6.开标：施工管理部负责召开开标会议，并做好开标记录。7.评标：对分包商的技术方案和措施、施工管理能力、财务状况进行合理性评判。与分包商进行澄清、谈判和议标，直至各分包商的所有问题均得到澄清并且已给出其最终报价。以上评判内容由技术、项目管房地产E网-房地产与物业管理实用资料库理部门及法律合约、预算等相关部门负责。8.确定中标单位：原则上最终报价最低者为当选分包商。如果出现各投标人的最终报价均较大幅度地偏离成本等非正常情况，有主管总经理决定招标是否无效或是否重新开标。主管经理或公司经理确定中标单位后向其发中标通知书。9.分包合同文本：选择单位根据法律合约部提供的标准文本完善特殊条件及招投标文件，拟定分包合同文本，并会签。法律合约部负责。10.签定分包合同：根据工程合同授权规定，按授权权限由授权人批准并按联签原则签署。11.保存分包合同：将合同副本发至项目并对项目进行分包合同交底。12.分包商进场的验证：在合同签定后，分包商在进场前必须验证其资质和资源配备是否与其投标时的承诺相符，各项承诺是否兑现，全部符合可批准入场。13.分包工程的施工及监测：对分包商进行全过程、全方位管理，并控制及监测工程施工的全过程，包括质量、环保、洽商，安全管理规定，施工组织设计、施工方案并对施工过程进行记录。14.分包商评价：对分包商的施工质量、工期、安全文明施工情况、分包商的工作表现进行评定。（一）、项目组织选择分包商：1.根据招标工作内容，制定分包方案，确定候选分包商名单。2.分包商资质审查：项目部核查分包商提供的资质文件，企业简介、资信状况等材料相关资料，确认其是否具备符合工程要求的资质房地产E网-房地产与物业管理实用资料库能力，不合格者淘汰。3.招标文件的编制，根据工程施工内容、范围的工期、质量、环境、安全等方面的要求由项目技术人员及预算员编制。4.发放招标文件：根据确定候选分包商名单项目部向其发放招标文件。5.回标：项目部向发放招标文件单位回收招标文件，并做好登记工作。6.开标：项目部召开开标会议，并做好开标记录。7.评标：对分包商的技术方案和措施、施工管理能力、财务状况进行合理性评判。与分包商进行澄清、谈判和议标，直至各分包商的所有问题均得到澄清并且已给出其最终报价。以上评判内容不合格者淘汰。现场工程师、预算、项目经理，负责。8.确定中标单位：原则上最终报价最低者为当选分包商。如果出现各投标人的最终报价均较大幅度地偏离成本等非正常情况，有关经理决定招标是否无效或是否重新开标。项目经理确定中标