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1案例一“荔湾广场”位于广州市荔湾区长寿路以南、下九路以北、康王路以东、德星路以西。用地面积44083m2，总建筑面积31万m2，其中地下室面积4.97万m2，裙楼五层共12.4万m2，8幢塔楼26层，每幢塔楼1.7万m2，塔楼总建筑面积13.6万m2。裙楼采用框剪结构，塔楼采用剪力墙结构。“荔湾广场”的发展商为广州市穗南房地产开发有限公司。该项目±0.00以上主体工程由广州市房地产实业总公司总承包，其中1#-4#幢由广州市住宅建设发展公司承建，5#-6#幢由广州市建筑置业公司承建，7#-8#幢由广州市房屋经营建设公司承建，整个项目的水电安装由广州市水电设备安装公司承建。为了重视，广州市房地产实业总公司派出主管生产的副总经理任该项目的总指挥。该项目合理工期（广州市定额）：三年该项目合同工期：开工日期1995年7月25日完工日期1996年10月15日该项目实际工期：开工日期1995年7月25日完工日期1996年10月31日项目实施过程中：现场管理混乱，各施工工序不协调，管理不到位，平面、立体交叉作业冲突不断；为了赶工，有时连续24小时作业。由于开发商资金经常不到位，有时施工进度很慢，影响施工的均衡发展。成本高，代价大，整体效益不理想；个别班组野蛮施工，质量问题较多，尤其对成品保护措施不到位。已经装好的铝合金门窗经常被装修的班组踩、刮，导致刮伤、变形；安全措施不足。尤其电梯进口、楼梯口护栏问题，个别班组作业后未能及时封堵，发生广州市水电设备安装公司施工人员踏空掉下井底死亡事件。公司管理人员总结结论认为是民工素质太差。针对以上案例，请从建设工程项目的组织与管理的角度谈一谈你的体会答：1）首先要预先做好施工方案，各级的管理人员应在方案拟定时参与其中，选出一个最终决策人来负责该项目，各级管理人员要形成良好的沟通模式，就可以尽量减少管理不到位，不协调以及冲突等问题。22）由于开发商资金经常不到位，所以针对这个问题，应在洽商合同的时候，施工方就要明确在合同上提出要资金要按时到位，保证项目的工期能够如期均衡地开展，否则就要开发商在完工的时候赔偿给施工方，因为资金不到位而造成的经济损失，严重者可按毁约处理。3）针对对施工方的野蛮施工，应该先成立一个质量监督小组，定期抽检，并及时开会，对于某些野蛮施工的人员、队伍应在会议上公开提醒、警告。至于成品的保护，一般就有盖、遮、围、补、包、绑。已经装好的铝合金门窗就要用塑料包装纸包好，放在一个专门摆放这些成品的地方，并告知所有施工人员，只有要安装门窗的时候，才可以进出该地方，尽量减少成品被破坏。4）安全问题在所有的工程项目中，永远都是最首要的问题，公司的管理人员不能以一句“因为员工素质太差”来推卸掉全部责任，有施工人员出了安全事故，首先就是公司管理层对于安全问题的不重视。在施工开始前就要对施工安全问题做好宣传工作，至少能够给每位施工人员留个安全意识的印象，提高安全意识；某些施工作业完成后，例如电梯口、楼梯口记得要及时封堵，以免造成不必要的伤害，公司的管理人员应定时到施工现场考察，看到一些不安全、不合理的做法要马上制止，而不是等到出了问题才来推卸责任。总结：在施工过程中，会出现这些问题，大部分原因都是由于各层人员的沟通不足造成的，所以要经常召开会议，汇报项目的进度，使用资金的情况，反应还未解决的问题，对于一些施工人员某些不合理的做法要及时指出批评。然后针对现存在的问题，会议上的每个人都要给出自己的想法，最后综合这么多的意见，投票选出最合理的来解决。案例2【市政公用工程—污水处理厂】【知识点：项目经理部职责、施工组织设计】背景资料：某市政工程公司的施工项目部负责某市污水处理厂工程施工，该污水处理厂是世界银行贷款的重大环保项目，是该市重点工程。工程主要包括泵站集水池、总配水井、旋流沉砂池、连接箱涵、交汇井、电气控制室等），工程造价1亿3千万元，建设工期18个月，建成后日处理污水172万吨。泵站集水池为钢筋混凝土结构，长32m，宽22m，基础与墙体混凝土设计强3度等级为C25，基础顶面标高28.500m，墙厚为500mm，墙高6m，墙顶标高34.500m，设计运行水位33.000m。集水池顶板采用一种新型防护涂层材料，该涂层施工分包给专业公司。项目部采用的混凝土原材料质量符合有关国家标准要求，在进行混凝土配合比设计时，为了增加混凝土和易性和坍落度以满足泵送要求，每1立方米混凝土中水泥用量由计算用量340Kg调至390Kg。总配水井为18.8m×13.2m、高14.9m的沉井，设计地面以下10m。大型对称多变组合池体，占地面积85000m2，结构形式为钢筋混凝土薄壁结构。交汇井平面形状呈五边形，占地面积400m2，高9.7m。电气控制室为两层全现浇钢筋混凝土框架结构，建筑面积370m2，是全厂动力和控制中心。问题：（1）项目部可否与发包单位签订整个污水处理厂的施工合同？可否与分包涂层施工的专业公司签订施工合同？为什么？答：项目部不能与发包单位签订整个污水处理厂的施工合同，也不能与分包涂层施工的专业公司签订施工合同。项目部是某市政公司的一个临时派出机构，不具备法人资格，不能签订整个污水处理厂的施工合同和涂层施工的分包合同，应由承包单位签订。（2）针对该工程合同签订后工艺多次优化完善，一直处于边优化、边设计、边施工状态的特点，项目部及时结合现场情况的变化，对原施工组织设计中有关方案进行了变更，并编制了变更方案，经过公司总工程师审批后执行，这种做法是否符合要求？答：这种做法是正确的，按有关文件规定：施工组织设计必须由上一级技术负责人审批加盖公章，填写审请表；有变更时，应有变更审批程序。（3）该市政工程公司投标该工程项目时可否用施工组织设计代替项目管理规划大纲？施工组织设计与项目管理规划大纲有什么区别？用施工组织设计代替项目管理规划大纲的条件是什么？答：施工组织设计与项目管理规划大纲的区别可从定义上区分：项目管理规划大纲：由组织管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。施工组织设计：是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署4和战术安排的双重作用。用施工组织设计代替项目管理规划大纲的条件如下：项目管理规划与施工组织设计。根据《规范》的条文说明，施工组织设计是传统的指导施工准备和施工的全面性技术经济文件。但它是施工规划而非项目管理规划，故要代替后者时，必须根据项目管理的需要，增加相关内容，满足项目管理规划的要求。但是，大型项目应单独编制项目实施规划，以便于管理工作的规范。案例3【房屋建筑工程—成本管理】【知识点：成本管理职责、挣值法】湖南省娄底市某中学工程由天成建筑工程公司中标承建，原设计为A、B、C、D、E、F六栋六层砖混结构，后因安全问题全部变更为钢筋混凝土框架结构，但竣工日期不能更改。面对这一重大改变，项目经理在成本管理方面采取了一些措施：对工程技术人员的成本管理责任要求如下：1、降低质量成本的指标；2、合理化建议减低成本指标。对工程材料管理人员的成本管理环节要求如下：1、大宗材料，招标择优采购；2、严格材料进场计量和验收。工程实施过程中，A栋的计划进度和实际进度如下表所示，表中黑线表示进度计划（其上方数据为每周计划完成工作预算成本），红线表示实际进度（其上方数据为每周实际发生成本），假定各分项工程每周计划完成总工程量和实际完成总工程量相等，且进度均匀进展。分项工程进度计划（周）1234567895A9998B1010910109C787776D545455{工程计划进度与实际进度（单位：万元）}问题：1.项目经理部对工程技术人员的成本管理责任要求是否全面？如果不全面请补充。1）根据现场实际情况，科学合理的布置施工现场平面，为正确施工减少浪费创造条件；2）严格执行技术规范，确保工程质量减少零星修补，消灭质量事故，降低质量成本；3）根据工程特点和设计要求，运用企业自身技术优势，采用实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走经济和技术相结合的道路为提高经济效益开拓途径；4）严格执行安全操作规程，减少一般事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，将事故成本减少到最低。2.项目经理部对材料管理人员的成本责任要求是否全面？如果不全面请补充。1）对进入现场材料，要准确计量，认真验收。2）要做到降低采购成本和减少采购过程中的管理损耗；3）根据施工进度计划，及时组织材料、构件的供应，防止因停工待料造成损4）在施工过程中，要严格执行限额领料制度，控制材料消耗，同时做好余料的回收和利用，为考核实际消耗水平提供正确数据；65）周转材料要及时回收、退场、节省租费，提高利用率6）根据生产需要合理安排材料储存，减少资金占用率3.计算A栋每周成本数据，并将结果填入下表中。项目成本数据123456789每周拟完工程计划成本9191010771255拟完工程计划成本累计92838485562747984每周已完工程实际成本989101771045已完工程实际成本累计91726365360707479每周已完工程计划成本9910101771255已完工程计划成本累计91828385562747984{成本数据表（单位万元）}4.分析第4周末和第7周末的成本偏差（CV）和进度偏差(SV)。CV=已完成工作预算费用-已完成工作实际费用故CV（4）=38-36=2万元；CV（7）=74-70=4万元SV=已完成工作预算费用-计划工作预算费用故SV（4）=38-48=-10万元；SV（7）=74-79=-5万元5.计算8周末的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）并分析成本和进度的状况。绩效指数（CPI）=已完成工作预算费用(BCWP)/已完成工作实际费用(ACWP)故CPI（8）=84÷79=1.061,超支，实际费用高于预算费用绩效指数（SPI）=已完成工作实际费用(ACWP)/计划工作预算费用故SPI（8）=79÷84=0.941,进度延误，即实际进度比计划进度拖后。案例四【房屋建筑工程——进度管理】【知识点：双代号网络图、关键线路、工期调整】已知某工程各项工作之间的网络逻辑关系如下表所示：工作名称紧前工作紧后工作正常持续时间/d最短持续时间/d优选排名7AQ、RE、D30234BRD1299CQE25186DA、BF21155EA、CF18157FD、E-25202P-Q、R30221QPA、C24153RPA、B18158问题：1.根据工作之间的逻辑关系绘制双代号网络计划。答：根据工作之间的逻辑关系绘制双代号网络计划123576910FPQCAE30000300303005454079875462858405454084546544848684848484001021058487331301050010513030(22)24(15)30(23)25(18)18(15)25(20)545487873033545454540082.计算时间参数（标在图上），确定关键线路和网络计划工期。答：关键线路：①—②—③—⑤—⑥—⑧—⑨—⑩。（黑色粗线）3.如果合同工期是100d，该网络计划是否需要调整？如何调整？在图上标出调整之后的网络计划的关键线路。答：首先将①-②工作压缩8天，再压缩⑨-⑩工作5天，再压缩②-③工作6天，此时②-④工作也成为关键工作，工期累计压缩了(8+5+6)天=19天。压缩⑤-⑥工作5天，此时③-⑦工作也成为关键工作，工期累计压缩了(19+5)天=24天。再压缩⑧-⑨工作3天，此时⑦-⑨工作也成为关键工作，工期累计压缩了(24+3)天=27天。此时按要求仍需继续压缩，同时压缩③-⑦工作和⑤-⑥工作，组合优选系数6+4=10，同时压缩②-③工作和②-④工作，组合优选系数3+8=11，同时压缩⑦-⑨工作和⑧-⑨工作，组合优选系数12。故同时压缩③-⑦工作和⑤-⑥工作2天，再同时压缩②-③工作和②-④工作1天，至此工期累计压缩30天，可满足合同工期100天的要求。（蓝线为修改后的路线）案例五【房屋建筑工程——质量控制】【知识点：基坑工程处理】工程概况：顺德市均安镇某工厂车间有地